客户：上海巴黎蒂 地点：上海市 - 上海 时间：2012/6/5 0:00:00 一、人力资源管理的职能渗进直线经理工作的方方面面 A) 作为“人力资源”的最终用户，部门经理越来越多的承担了人力资源管理的职责 B) 职位的设置、人才的选择、员工的培训、绩效考核与评估均与部门职能密切关联 C) 部门经理既是业务专家，也是人力管理的能手。既会“理事”，也会“管人” 二、非人力资源经理应有的人力资源管理思维 A) 做好本部门的人力资源管理是实现工作任务的前提 a) 管理及人力资源管理的核心内容分析 b) 部门经理的职责分析---透过别人实现工作的任务 c) 非人力资源经理的日常人力资源管理工作 B) 人力资源管理的新趋势分析 a) 事务性工作外包趋势 b) 创新性工作的外包趋势 c) 沟通职能、教导职能、领导职能、规划职能的凸显 d) 人力资源管理人员的专业化 C) 做好人力资源管理，实现职场跨越 三、部门经理的人力资源管理的使命 A) 有法可依、有法必依---建制、贯制 a) 部门经理人力资源管理任务; b) 工作分析与职务说明；劳动报酬与保障机制 c) 各类人才的奖罚机制和晋升机制 d) 管理者是普法宣传队 e) 管理者是执法稽查队 B) 当好伯乐---识人 a) 理念： 人才服务战略---确立人才战略 b) 原则大于技巧--制订考核标准; 设计决定成功--设计面试过程 c) 工具： 结构化面试法, 情景面试法, 行为面谈,测评中心,胜任力模型 讨论：如何避免试用期间的人才流失？ 如何充分发挥面试的边际效应? C) 当好教练---塑人 a) 理念: 一石三鸟------为什么要培训 b) 培训什么---培训需求调查; c) 如何培训---建立适合自已的培训体系 d) 工具： 培训需求调查方法, 公司/部门培训计划制订, 培训效果的测量方法 讨论： 培训是否多多宜善?培训机会是否应该平均分配?为什么培训没有效果? D) 当好将军---用人 a) 理念之一：让同仁的前景光明---和同仁一起规划未来 b) 理念之二：用人之长VS 木桶理论 c) 职业发展规划 d) 工具： 岗位评估，薪酬调查，薪酬结构设计，职业生涯规划 讨论: 考核结果还是考核过程？ 如何对待 “刺头的优等生”？ E) 当好益友，正向激励与负向鞭策---留人 a) 理念之一：人被什么激励； b) 理念之二：不求被奖，但求不罚； c) 理念之三：激励的伤痛---大一统激励正向思维 讨论：赛马的哲学：闪光锃亮的鞍子，精心打造的马蹄套，崭新漂亮的辔头……之外，还需要什么？ a) 非物质激励的方法与效用 b) 绩效管理VS绩效考核VS绩效面谈法 c) 工具 目标管理(MBO)，平衡计分卡(BSC)，KPI分解法，绩效面谈法 讨论： 企业要留住哪些人？如何留法?如何解决新员工比老员工起薪高的内部矛盾？ 第四部分:以工作分析为基础的绩效考核实施 A) 部门主管在绩效考核中的作用 a) 是绩效指标的记录者 b) 是绩效考核的实施者 c) 是绩效指标达成的辅助者 B) 选择适当的评估工具和评估者 a) 规范绩效数据来源 b) 确保数据的真实性 c) 评估者的独立和制约 C) 绩效考核的实施 a) 绩效指标的筛选----工作分解法 b) 绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时” c) 关键绩效指标(KPI)的厘定 d) 猎狗和兔子的故事----关键指标的界定与周期性调整 e) 指标设定的平衡原则 模拟演练:《管理指标筛选记录表》的填写 模拟演练:权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具 第五部分:追求人力资源管理的高度和深度 A) 员工管理的最高境界----文化管人 a 如何创造优秀的管理文化 b 人治vs法制 c “无为而治”在企业管理实践中的借鉴 B) 和谐员工关系----获得下拥上助，方显管理本色 a) 理念：人性假设：X与Y理论 b) 权力的黄金法则 c) 十个最常见的员工关系问题的处理 d) 工具： 几个劳动法常识，同理心沟通，管理员工的 “茶壶效应“ 讨论： 领导风格测试;执行力不强是谁之过? 不该公开的秘密---管理者的胸怀与气度?