绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，然而在许多企业管理实践中，绩效管理却“问题”多多，让这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业与员工之间的围墙，如何对职能部门和职能类岗位实施有效的绩效考核便是其中的“魔咒”之一。“魔咒”如何破解？破解之后是否一劳永逸？……唯有“内外兼修”，才能穿越外在问题的“迷雾”，领略绩效管理的“真容”。

               如何破解职能部门绩效考核的“魔咒“

    绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。然而在许多企业管理实践中，绩效管理“问题”多多，让这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业与员工之间的围墙，如何对职能部门和职能类岗位实施有效的绩效考核便是其中的“魔咒”之一。

    对此不少企业都很困惑，如不实施绩效考核，又担心各职能部门和员工无法保证工作效率和服务质量；如实施了绩效考核，又很难区分各职能部门、各职能类岗位的绩效表现，还容易出现这样或者那样的“不公平”。例如，一些工作难度较大的职能部门和岗位考核得分反而低，做的多、错的概率也多，自然核发的绩效奖金、受到奖励和晋升的机会也就少了，大家的工作积极性严重受挫。还有部分企业，因为引入绩效考核反而使各职能部门之间的沟通合作变得困难，甚至产生了新的矛盾和对立情绪。员工受挫、工作积极性下降；管理者抱怨、谈此色变，职能部门和职能类岗位的绩效考核竟沦为“弃之可惜、食之无味”的鸡肋。

    为何职能部门和职能类岗位的绩效考核如此“难”，主要有以下几点：

其一，职能部门工作难以量化。由于职能部门多为行使组织指导、监督管理、服务支持等职能；无法用统一的量化指标衡量其工作成果，所以职能部门的考核指标大多以定性为主（即明确完成工作的时间、数量、质量等要求），且难以按考核等级准确描述其对应的评价标准。

其二，职能部门之间工作差异较大。企业大多分设人力资源管理、财务管理、行政管理、投资管理、运营管理、资产管理等职能部门，在国有企业还有党委、工会、监察等部门，各部门虽职能及定位相近，但工作内容、专业领域大相径庭，对应的考核指标、目标值和权重设定也全然不同，据此产生的绩效考核得分也就失去了横向比较的意义。

其三，职能部门尤其是职能部门的基层员工所承担的过程性工作居多，能直接对企业经营结果产生影响的工作较少，无法用工作成果来评价其价值贡献，由此也给考评得分的客观公平性带来一定的影响。

其四，各职能部门和职能岗位的直接上级不同。很多企业采用“直接上级考核打分”的方式，不同的直接上级有不同的管理风格，打分时常出现“手松手紧”的问题，由此也造成了绩效考核的内部“不公平”现象。

以上原因看似无法“逃脱”职能部门绩效考核的“魔咒”，究其关键在于设计绩效管理方案时，是否基于职能部门和职能类岗位的特点，兼顾部门、岗位的内在“平衡”。具体来说，破解职能部门绩效考核的“魔咒”就在于平衡公司与部门之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的考核指标、考核目标值及评分标准、考核打分、考核结果运用等要素。只有兼顾这些要素之间的平衡关系，才能从绩效管理系统上跳出绩效考核“魔咒”的制约。

破解第一招：考核指标的平衡

1、公司级指标与从部门职责分解指标的平衡

在设计职能部门考核指标时，首先从公司级指标进行分解，然后结合部门职责进行指标设计。从公司级指标进行分解，使职能部门从公司整体利益出发，明确职能部门在企业经营目标实现过程中需要直接做出的贡献和对其他部门提供的支持；让各职能部门明晰本部门对企业经营发展的贡献在哪里、需要为哪些部门提供怎样的支持、需要与哪些部门怎样协作、这些支持与协作又将带来怎样的成果……如此促使各职能部门共同从公司利益出发，形成合力。

同样，在设计职能类岗位考核指标时，也应当首先从公司/部门级指标进行分解，然后再结合其岗位职责进行指标设计，使员工能够从公司、部门的整体利益出发考虑问题

2、定性指标与定量指标的平衡

不同企业的管理模式不同，部分企业要求将考核指标统一量化，实际上这种想法不切实际。职能部门的绩效指标如果过于强调量化，将会给考核数据的收集带来很大的工作量，导致考核成本极高；还将导致关键绩效指标因无法量化而被舍弃，相对次要的绩效指标因为可量化而被选取，由此弱化了部门和岗位的核心价值与关键业绩。

绩效指标必须是可衡量的，但“可衡量”不等于绝对“量化”，可以量化的工作量化，不能量化的工作就具体化。绩效评估要做到客观，与考核指标能不能量化无绝对关系，“客观”意在要求管理者摒弃个人成见，用事实说话，对基于工作观察得到的结果做出评价。

3、结果性指标和过程性指标的平衡

职能部门和职能类岗位大多是具体的、过程性的工作，尤其是职能部门的基层员工，工作琐碎且动态性强，其价值贡献很难在企业的经营成果中体现。这就需要在设计指标时考虑以结果为导向的关键绩效指标（KPI）与强调过程的工作计划指标（PPI）之间的平衡。

如：较短的考核周期，可将过程性的工作计划指标权重设置较大；较长的考核周期以设置结果性关键绩效指标为主。基层员工的过程性工作计划指标可占权重多一些；管理层级越高，其工作计划指标所占权重越小，结果性关键绩效指标权重越大。

但无论是以结果为导向的关键绩效指标（KPI），还是强调过程的工作计划指标（PPI），都应采用科学的绩效指标设定原则和方法（如下图所示）。

合格的绩效指标，如：设计部须于2013年6月30日前，完成5个产品标准化模块研究，编制《产品标准化管理手册》并通过评审，形成定期的项目检查制度并执行，保证产品标准执行率达95%以上。

破解第二招：考核目标值及评分标准的平衡

1、公司目标值与部门目标值的平衡

在设置部门考核指标的目标值时，首当其冲应考虑公司目标如何实现，部门目标如何承接公司目标，使各部门目标以实现公司目标为唯一导向，共同努力。

2、部门与部门之间的目标值及评分标准的平衡

在每个考核周期之初、各职能部门签订绩效合同之前，建议采用高层集中会议对各部门的考核目标值及评分标准进行评审，以确保部门之间的考核目标值及评分标准的平衡性。

不同职能部门之间的指标具有一定的差异性，但工作的难易程度是可以估量的。如：在时间、质量等维度上容易取得成果的指标目标值，应当比那些不容易出成果的指标目标值要求更高，而不是同一等级的标准。

此外，建议增设各职能部门统一目标值和评分标准的通用指标，可基于公司战略发展的协作需求以及部门职责、流程、制度建设的持续完善考虑，如内部客户满意度、骨干员工流失率、绩效面谈达成率等。

举例示意：“内部客户满意度”旨在评价公司各职能部门横向及与下属业务单位纵向协作需求的达成情况，促进战略协同。

3、部门内各岗位之间目标值及评分标准的平衡

部门负责人对于部门内各岗位的工作难度、工作量等都是比较清楚的，对于那些工作难度大、工作量多的岗位目标值可以考虑设定得相对低一些；而对于工作较容易，工作量相对较少的岗位目标值可以设定得相对高一些。

难度大、容易出错的扣分惩罚程度应当小一些，而那些不容易出错的指标的扣分惩罚应当大一些；对公司、部门业绩影响较大的指标评分标准应更严厉，而对公司、部门业绩影响甚小的则可适当宽松一些。

破解第三招：考核评分的平衡

1、职能部门之间考核评分的平衡

职能部门考核指标中定性指标权重较大，而不同部门的考核评分人又不同，势必造成打分尺度不一的现象。

首先，企业可通过日常定期的工作会议（如月度例会）跟踪各职能部门的绩效完成情况，待实施半年度/年度绩效考核时，组织召开部门负责人述职会议，由各部门负责人通报考核期内各项指标的完成情况，使部门绩效始终接受公开的评审和监督。

其次，建立“直接上级考核打分，隔级领导进行考核结果修正”的机制，平衡各考核人的打分尺度。

2、部门内各岗位考核评分的平衡

部门内各岗位的考核评分人也不尽相同，打分尺度自然不一。如同职能部门之间的考核评分一样，员工的考核评估首先必须建立在公开的基础上、以事实为说话。

如：部门可定期召开部门工作会议（如：周例会、月度例会）跟踪部门及各岗位的工作完成情况，例会上可以高绩效员工为标杆，分析其成功因素，为大家学习分享；以失败案例共同探究，防微杜渐；同时分析当期实际完成任务与绩效目标的偏差原因，并提出改进计划及举措；让各岗位员工及时了解自身、同事和部门的工作动态，也让各管理者在绩效评估时尽可能统一尺度，并接受部门全员的公开监督。

其次，将部门各岗位的绩效得分与部门整体绩效得分挂钩。即将部门整体绩效得分与部门员工绩效平均得分的比值作为一个平衡系数，再乘以员工的个人绩效得分作为员工最终的绩效考核结果。

破解第四招：考核结果运用的平衡

1、公司业绩、部门业绩和岗位员工收益的平衡

员工的收益取决于公司业绩、部门业绩的优秀达成，所以在绩效结果运用中，员工的绩效工资、薪酬调整、岗位晋升等与公司业绩、部门业绩紧密挂钩。公司业绩好，员工自然受益；部门业绩优秀的员工获得的绩效工资和薪酬、岗位晋升的机会也更多。如：在进行考核结果强制分布时，考核等级为优秀的部门，部门内评定为优秀的员工比例应高于考核等级为良好的部门。

2、短期、中期和长期考核结果运用的平衡

职能部门和职能类岗位员工的绩效考核，根据企业的实际情况一般分为月度、季度、半年度和年度考核，不同的考核周期，考核的侧重点不同。

一般来说，月度、季度考核侧重一些过程性工作，而半年度、年度考核则侧重于一些结果性绩效指标的达成。对于职能部门和职能类岗位员工来说，考核指标既要关注过程，也要关注结果，所以在进行绩效工资、薪酬调整、岗位晋升、通报表彰、教育培训等结果运用上，需要兼顾长、中、短期考核结果运用的平衡。如：员工年度调整薪酬或岗位晋升，不应局限于年度考核结果，而应兼顾其月度、季度或者半年度的绩效表现，以及素质能力的考评结果来综合评价。 

以上“破解四招”是从绩效管理方案设计、尤其是考核指标设计的角度来规避绩效考核“魔咒”的发生，这是绩效管理的“技术外伤”。在企业绩效管理实践中，绩效管理体系能否有效运行并持续优化，更需要依托企业开放向上的绩效文化，与绩效管理体系匹配的企业计划运营体系、预算管理体系、会议管理体系等组织管理体系的建设，以及管理者计划、沟通、辅导能力的持续提升等等企业的“内功”的修炼，只有“内外兼修”，才能穿越外在问题的“迷雾”，领略绩效管理的“真容”。

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