[导言] HR-BP（人力资源业务伙伴）并不是一个新概念，行业内的相关讨论也很多。本文结合自己的人力资源顾问工作经验，站在管理顾问的角度和大家分享如何将HR-BP的胜任力转化为可见的绩效提升。

上图是比较经典的HR-BP胜任力模型，包括六大胜任力：理解业务、聚焦客户、专业能力、创新、结果导向和建设关系

但在实际操作的过程中，因为每个公司的规模不同，所处的发展阶段不一样，面临的挑战也千差万别，所以HR-BP在不同公司扮演的角色肯定会有很大区别，相应的胜任力发展也应该有所侧重。

1、理解业务

根据我的亲身体会，HR对业务的理解是最重要的，HR-BP首先是一个业务伙伴。如果HR不懂业务，不知道业务部门在想什么、想做什么、痛苦是什么，那怎么能成为业务伙伴呢？给HR讲课的时候，我总是强调这个观念，管理要理解业务、服务业务。管服结合才是正道。

其实我们都知道正确理解业务很重要，问题的关键是如何做到真正理解业务，了解业务部门的需求。一般来说，老板没有义务（你也不要期待）告诉你业务的战略是什么，他们不需要你提供何种帮助。这就需要HR-BP有一种永远要和业务紧密结合的意识，并且运用良好的沟通能力和影响能力，主动去和业务部门沟通，主动了解业务模式、盈利、产品、市场定位等业务知识。事实上，所有的业务知识都应该来源于HR-BP和业务部门的主动接触，而不是被动地接受这些信息。

2、抓住机会参与业务

HR-BP应该抓住机会参与业务。单靠HR当然很难直接推动公司突破瓶颈，但是至少要懂得抓住机会去问一些有价值的问题，尤其是勇于去挑战惯性思维。一个公司的业务做久了，就会有一套习惯做法，大家都认为是天经地义的。这个时候如果有人能出来挑战以前常规的做法，就可能会碰撞出新鲜的火花，甚至可能帮助公司业务发展到一个新阶段。

3、有技巧地影响高管

很多HR同行都会遇到这种状况：我们把HR战略计划抛出去，但是业务部门不理睬，甚至抵制。这是为什么呢？因为老板们和业务部门没有感受到你的价值。所以，HR一定要懂得老板在想什么，想干什么，然后运用专业知识，有技巧地提出来可以如何去做。在宏观的战略层面，重大事件或项目一定先要取得公司高管层面的认可，这样将来才能比较容易地实施。

4、聚焦客户

无论做什么工作，客户永远是最重要的。公司规模、发展阶段不同，HR-BP做的事情可能会完全不一样，但有一点是共通的——客户的满意度非常重要，因为客户的满意度就是我们的业绩。

那么，怎么才能聚焦客户，让客户满意？我认为在客户管理时，应该原则性和非原则性并重。

5、原则性和非原则性并重

对于原则性问题，我们是要坚持的。如果出现违反劳动法、和公司政策不一致等情况，HR-BP就应该强势地坚持原则，不能客户说什么我就做什么。

但是在强势的时候要注意策略，不能只是简单地说不。我们要借这个机会给大家解释背后的道理：公司政策为什么要这样制定，劳动法为什么做这种规定，如果违背可能会为公司带来什么风险、对个人有什么坏处，等等。

这样重复几次之后，我们就会发现管理者对这些道理已经很了解了。当然，这不是说今天做出解释，明天就能达到这个效果，这需要长期的努力和付出。

非原则性问题指的是可以这样做也可以那样做的事，没有什么政策限定这件事是白还是黑。比如在招聘时，我们明明看到这个人可能有一些问题，但是用人部门一定要他，而且给出了非常充分的理由，这个时候我们不能粗暴地说No，但也不能一味迎合说yes。正确的做法是我们要清楚地告诉用人部门，这个人的优势劣势各是什么，如果招他进来需要在哪些方面给予重点关注。因为我们的专业知识，我们对人的判断会比较准，所以一定要负起这个责任，主动告诉管理者这些考虑。

当HR多做一些、多解释一些的时候，就会发现管理者慢慢地具有了HR的知识和判断了。当他们能在日常的管理中用HR的语言说话，用HR的方式和原则要求员工，那我们的工作开展岂不是顺畅很多吗？所以，我们要学会管理我们的对象，并不是一味地说行或不行，而是要随时随地去影响他人，让我们的客户感受体会到HR带给他们的价值。

6、专业能力

HR的专业大部分指的是HR的专业知识和技能。这些知识和技能是以技术为基础的，只要想学并且肯花时间去学，都可以掌握。但在这里，我们所说的HR专业不仅仅限于知识和技能层面，更多的是HR-BP对业务的理解。如果没有办法和业务联系起来，HR有再多绝技，最终也将一无是处。

7、以真正帮助业务为本

我有一位HR朋友，学术方面真的很厉害的，可以用英文讲心理学。从专业知识和技能上来看，很多人都不如她。但是这个人最后以失败告终，离开了公司。原因当然有很多方面，但是最重要的一点，恐怕就是她无法真正帮助业务发展。

所以在工作时，如果不懂得别人在想什么、需要什么，有再多的知识和技能都是徒劳，因为你没有价值。我的这个同事在知识层面真的很棒，但是当需要救火的时候，她还在讨论防火知识，这是很忌讳的。HR学了这么多知识，目的是什么？其实我们的目的很简单，归根到底还是要真正地帮助到业务的发展。

8、把专业知识技能应用于业务

HR-BP的专业不仅仅是知识和技能，更重要的是把这些知识和技能应用到业务里去。比如我们识人是一种才能，但是在看中这个人之后，还要想办法告诉管理者这个人的优点，怎么能把这个人用好，而不是简单地说“这几个人都挺好，老板你选吧”。一定要知道业务部门在想什么，然后用我们的专业去配合、引导。

9、学会创新

很多HR都知道创新很重要，但总觉得创新离我们太远。其实大家不要把创新想得太宏大，觉得创新一定是革命性、颠覆性的突破。我们还没到那个阶段，我们现在能做的是在日常的工作中寻找创新点。特别是作为HR-BP，其实没有人告诉我们该做什么或不该做什么，所以很多人都比较迷茫。我最大的体会是，在没有人指导的时候，我们其实有很多东西可以去创新，去探索，去突破。

10、主动思考怎样能更好

没有人要求我们这么做，但是我们必须要时刻思考怎么做会更有差异化，效果会更好。所以我觉得做HR-BP其实是挺难的，因为没有明确的边界，只能靠我们自己去想能做些什么，去想还能把什么事情做得更出色，并且对结果负责。所以很多人说，做HR-BP容易，做好HR-BP就不容易了！

11、换一种思路考虑问题

有些HR从业者可能会碰到这样的情况：管理者让你去做一件事，最后说你做得很不好，你不是我的合作伙伴，你走吧。怎么避免出现这个结果？我觉得有时候需要换一种思路去考虑问题。

一件事往往可以有不同的做法，可以在过程中慢慢寻找最优解，把不好的方式淘汰掉。当然，理想的结果也不是一两天就能达成的。面对不断变化的情况，持续思考不同的应对策略，这个过程就是不断创新的过程。

12、建立关系

HR要建立和业务伙伴的关系，不是指的请客吃饭或者笑脸相迎。我觉得最好的方法，是展示自己HR的技能和知识，让对方信服你的专业能力。

13、用专业建立信任

很多经理都是创业打天下走出来的，个个都非常优秀。对于外面请来的人，他们其实心里有一些抵触。对此我也很理解。所以我开始跟他们合作时很低调，更多的是寻找机会让他们了解你的人品及专业技能。

有的HR经常说总经理不信任我，业务伙伴不听我的。其实这都是有原因的。我们要先从自身去找原因，想想自己能做些什么。作为HR-BP，我们要用自己的专业能力去影响别人，要先去建立自己的信任力。当我们对别人有帮助的时候，才能够得到别人的认可，才能建立良好的关系。

最后我想强调，HR-BP对业务的理解是至关重要的。我刚才举了很多例子，这些例子都和业务相关。如果没有业务的需求，或是对业务的需求了解得不够正确、不够深入，我们很难真正发挥价值。所以，HR-BP一定要经常和业务伙伴去讨论，去主动理解业务，发现组织内的需求，然后用专业能力去配合业务发展，解决业务发展中遇到的问题和挑战。

赵学文，人力资源咨询顾问、讲师；从事人力资源管理23年，专注面试技巧、绩效激励和团队训练。欢迎预约2015年度企业内训！与机构合作免费开公开课、沙龙。咨询项目分成合作。电话：18682197738

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