2012年11月上旬，在对广东某知名企业研发骨干进行《研发团队与沟通管理》授课期间，有位姓黄的研发主管咨询有关研发绩效管理方面的问题：“有一个问题一直比较困惑着我，那就是绩效管理问题，由于管理部有硬性指标规定，如S/A/B/C等级有硬性比例规定，评定了C的同事不仅奖金少，而且年底加薪的时候会受到限制，由于部门人员没有比较差的同事，大家都在干实事，也很卖力和辛苦，很多时候真的不知道如何是好？总是要做出抉择的。 老师您在这方面比较有研究和经验，麻烦指点迷津，谢谢老师了！”
   
       经过交流后了解到：黄主管曾经参加过通用的《绩效管理和员工绩效面谈》等方面的培训，但由于研发工作的特殊性，研发工作不好量化，很多方法操作起来还是不方便！

   鉴于此，我给出了分析原因及建议：

    1、由于黄主管年初没有给研发工程师设定工作计划目标和评价标准，即PBC（Personal Business Commitment）即个人业务承诺，包括计划、评价两部分， 所以无法进行绩效评价，也就对下属评定C，下不了手！         
   2、绩效评价分：职能和项目，需要将2项表现合评---需要加入权重（职能权重A%+项目权重B%)，A+B=100;

   3、平时或每个月需要作绩效辅导、绩效评价记录，年度才能够做好综合评价；
   4、研发主管不仅仅在技术上是领导，在研发人力资源管理上也应该是一把好手，这样，才能管理好高绩效研发团队。

         关键点：你的绩效评价--是考核结果呢还是过程？你的评价标准是什么？如果有，就很简单，没有的话，就比较麻烦！
      后续经过多次的沟通，目前的黄主管已经基本理解研发绩效的理论思想和关键要素，虽然这次的年终考评没有进行前期的绩效计划、辅导阶段，但由于有了研发绩效管理理论作基础，加上学会了研发绩效计划的设计技巧，对于这次的考评工作，相信他会处理好的！
     2012年12月15日来信告知：他已经按照我提供的研发绩效管理锦囊，由于在11月初梳理了研发绩效标准（试用初版）要求，并在部门内进行了头脑风暴讨论、确认，同时收集前几个月的数据(红色事件、黑色事件等典型事件），研发绩效管理的脉络逐渐清晰起来了！感觉轻松了许多，也没有之前的困惑和迷茫了，同时也理解了HR的初衷！对于后续的评价结果，他会以平和的心态对被评上C级的同事以反馈并给予后续提升的辅导计划。