确定绩效评估周期的方法

绩效评估期限的长短一般可根据企业的特点、评估对象以及评估目的来确定。具体来讲，有以下三种情况：

1．按照评估对象的层级来确定。                          

评估对象职位层次高，工作复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。因此，高层领导的评估往往以半年或1年为周期，中层管理人员的评估周期为半年或季度，专业人员一般为季度或月度，操作类人员一般为月度。

这种按评估对象确定评估周期的办法，优点在于根据评估对象的工作周期和职务特点确定评估周期，层次分明，针对性强。局限性在于，未能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评估的统一组织，同时，由于上下级采用不同评估周期，如果操作不当，很可能导致绩效目标难以自上而下落实。

2．按评估目的和用途确定。

鉴于绩效管理主要有两大用途，一是评估，二是检查。评估强调的是准确，往往要求对员工在评估期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，这种评估结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评估周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问题解决。因此，评估周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下，高层领导的评估一年一次，半年进行回顾；中层、基层员工的评估季度或月度作为检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评估一次，年底综合评估。

除了绩效管理的周期外，很多企业还有单独的任职能力评估、晋升评估等，不同的评估目的需要确定不同的评估周期。

3．按照业绩反映期长短划分。

根据企业的实际情况，也可以设定以业绩评估为本的评估周期。比如，在实行目标管理的企业，以实现组织阶段性目标的周期作为评估周期，根据实际情况，可以是一年或更长，也可以是半年或者每季每月进行评估；对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估的周期，也可将合同期划分为若干阶段作为评估区间；对于实行承包制的企业，则可以将整个承包期作为评估的周期，也可将承包期划分为若干阶段作为评估区间。

值得注意的是，在设定评估周期时，还需要考虑到企业自身一直沿用的评估周期，如果企业过去一直沿用的是某一种评估周期而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评估的信度和效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整。再者，也要考虑到实际操作和成本问题。