文/集团执行系统专家孙军正

我在西部一个省电力公司作内训时，生产技术部主任问：

“目标管理技术真的能起作用吗？”

“你怎么会问这样一个问题呢？”我反问他。

“我们公司已两次慎重其事地实施过目标管理，可没有见任何效果，最后都不了了之了。”

他告诉我，他们在1990年推行过目标管理技术，不久就中断了。十几年后又重新推行目标管理，到现在虽说没有中止，但实际上没有起任何作用。从来也没有人把它当过一回事，工作原来是怎么样干的，现在仍然是怎么样干的。员工的态度没有积极起来，能力也没有见谁提升了多少。

“是不是你们目标管理的指标体系确定得不太恰当吗？”

“应该是很不错的。为保证这一点，我们还外请一家传称很精于关键绩效指标技术的管理咨询公司，运用关键绩效指标技术为我们设计了目标管理的指标，以及精确计算的方法。”

“你是说通过目标管理进行绩效考核，计算每个员工绩效考核得分吧！”我明白其中的原委了。

“是啊。按照我们2003年设计的体系，可把员工绩效考核得分计算得非常精确，并且也客观、全面。”

“你们通过目标管理技术，精确地把员工绩效考核得分计算出来作什么用了？我是说是不是有激励兑现？”

“有啊！兑现严格着呢！”他仍没有明白我说话的用意。

这时我想起经济学中的一个叫“智猪博弈”的故事。我把它拓展分析了讲给他听：

在一个猪圈里，有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈另一边会从一个投食口落下10个单位的食物到食槽里。如果有一头猪去踩动踏板，另一头猪就会抢先吃到落在食槽的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到之前刚好吃完落下的食物；若是大猪踩动踏板，则可抢吃到5个单位的食物。这是所分析的第一种情况。

现在把这故事拓展一下：

1.踩动踏板的资源投入限制。假定大猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也没有力量踩动第五次踏了。假定小猪踩动踏板要花费它一天能动用资源的50%，即在一天中，它踩动两次踏板后，再也没有力量踩动第三次踏了。

2.踩动踏板投入收益量限制。假定每踩动一次踏板，落下来的食物为一个限定的量。

3.智猪的食物需求量限定。假定大猪吃饱一天需要20个单位食物，但有10个单位也能在饥饿中生存下来；小猪吃饱一天需要10个单位食物，但有5个单位也能在饥饿中生存下来。

4.竞争力大小限定。假定大小猪同槽时，小猪得不到任何食物。

5.收益分配限定。假定大猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪来后赶跑小猪，得到其余食物；小猪踩动踏板后，落下的食物，在大猪吃饱之前，小猪赶到或赶不到都一样，什么也吃不到。

在这种情况下，小猪能选择策略就是“搭便车”，让大猪踩动两次踏板，它不作任何投入，就吃到10个单位的食物。而大猪再踩动一次踏板，得到10个单位的食物，也就满足了。这样大猪投入75%的资源，总共踩3次踏板，两头猪也就都不再动了。

改进方案一，投入收益减半，即大猪踩动踏板后，落下5个单位的食物，在大猪到达之前，小猪全部吃掉，大猪什么也得不到。这时大猪因为缺少预见性，认为每次落下来的食物都会被小猪吃光，也就不会踩动踏板了。踏板就不会被踏动。在这种情况下，没有食物落下来，投入为零，可也没有任何工作完成，踩踏板次数为零。这是第二种情况。

改进方案二，投入收益增加一倍。大猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，在大猪到达之前，小猪吃掉5个单位，大猪得到15个单位。小猪踩动踏板后，落下20个单位的食物，也都归大猪全部吞食。大猪吃饱前，是不会让小猪得到任何食物的。这时小猪也不会踩动踏板。但大猪可能因为心里不平而仅仅踩动一次踏板，大猪得到15个单位的食物，小猪得到5个单位。在这种情况下，落下来的食物为20个单位，投入为20，踩踏板的次数为1.这是第三种情况。

　　改进方案三，投入收益减半，同时把投食口和食槽挪到踏板一块儿，大猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物大猪全都吃完，小猪吃不到任何一点食物。小猪踩动踏板后落下来的5个单位的食物小猪全都吃完，大猪也吃不到任何一点食物。这时大猪和小猪就都有踩动踏板的积极性了。在这种情况下，落下来的食物为30个单位，投入为30，踩踏板的次数为6.大猪和小猪的潜能发挥到最大。这是第四种情况。

　　另外再加进两种假设情况：

　　一是即假定踩动踏板后不再有食物投下，食物的投落不规则，什么时候投落，投落在什么地方，都是不确定的，并且与踩动踏板毫无联系。这时大猪、小猪都不会踩动踏板，而是选择在猪圈里随意走来走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在这种情况下，落下来的食物无论是多还是少，都不会有踩踏板的工作完成。也就是说，只有投入，没有产出。这是第五种情况。

　　二是踩一次踏板落下来的食物超过30个单位，任何一头猪去踩一次都可让大家都吃饱。这是第六种情况

　　这六种情况的规模收益和投入效益是：

　　第一种情况的规模收益是3，投入效益是3÷30=10%；

　　第二种情况的规模收益是0，投入效益是0；

　　第三种情况的规模收益是1，投入效益是1÷20=5%；

　　第四种情况的规模收益是6，投入效益是6÷30=20%；

　　第五种情况的规模收益是0，投入效益是0；

　　第六种情况的规模收益是1，投入效益是1÷30=3.33%.

　　“如果你是老板，由你来选择游戏规则，你会选择哪种情况？”我问。

　　“当然是第四种情况。”他回答说。

　　“为什么？”

　　“在这种情况下，所有人的潜能都可发挥出来，并且没有人搭便车。”

　　“你们单位的现实接近哪种情况？”

　　“接近第一情况。”

　　他告诉我，他们现在实行仍然是岗位职级工作，工资的差距是由岗位级别定死了的。只要在那个岗位级别上，什么活都不干，收入照样可观。没有上到那个岗位级别，干活再多，再好，也作用不大。他们的奖金是跟岗位职级工资走的，岗位级别低两三等级的员工，就是绩效考核得分100分，也不会有岗位级别高的员工拿的多。同一个岗位级别，差距也就是几十元，还不够加班干活错过通勤车打的花费的多。而能不能上到一个更高职级的岗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到领导的赏识，或者论资排辈，不提升大家都觉得不好意思了，才提升。并且，即使毫无业绩贡献，只要没有违法，谁也不能把他怎么样。即使他再捣蛋，都想请他走人，那也得给他找一个地方安着，不然他就会让整个单位的人工作和生活都不安宁。

　　“这就对了。不是目标管理技术没有用，而是目标管理技术中还必须包括有一个恰当有效的激励措施，才能保证把员工的潜能发挥到最大后，实现的效益达到最大化。”

　　这就是要有一个企业组织激励机制展示模板的原因。无论是不是通过目标管理的途径来实现规范化管理，也都必须在管理实施中加进激励的规则，让被管理者能通过自己的努力来实现自己所寻求的价值满足。这首先就必须在岗位员工与企业组织整体之间达成一个公开透明、上下认同、严格落实、力度适当的激励酬赏约定，让每一个岗位员工明白，自己付出什么努力、作出什么贡献，才能得到什么酬赏满足。这也就要求企业组织把激励酬赏对应于不同努力程度和贡献的内容和数量用一张简洁的表单公开亮出来。这也就是企业组织激励机制公示牌。有了它，在企业组织要他努力达成的工作目标与他个人的利益目标——自我价值的实现和满足之间就搭起了连通的桥梁。

　　所以，如果你企业还不准备亮出你企业组织激励机制公示牌，那你就别搞目标管理，更不要想什么规范化管理。规范化管理更是强调游戏规则的完整性、透明性。只想把员工骗一骗，哄一哄，以赚鼓自己腰包的人，通过目标管理是不可能达成目的的，更不可能有什么规范化管理。规范化管理的核心——必须以游戏规则的诚实无欺地贯彻落实为前提。不过，如果你骗不下去了，哄不转了，你再想目标管理的事时，要保证管理的实施有效，你仍然得亮出一个让人激动的企业组织激励机制公示牌来。

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