蔡建生:《“仓促确定效应”的跨文化视角》（《中国外资》杂志） “仓促确定效应”的意思是把不熟悉的事情当作熟悉的事情来办理、把不同文化的人群当作相同文化的人群来对待，最后没有得到预期的效果。 在跨文化管理中的解释是，由不同文化背景的人员组成的跨文化团队活动中，因为忽视了文化差异的影响，行动之前没有花足够的时间来考虑、没有准备足够的资源来应对可以使工作顺利完成的、相互作用的各个因素，只是仓促地用很少的时间或资源试图解决表面看来十分简单的，但是实际上很复杂的大难题，致使活动效果不佳或工作出现偏差。 以下讨论的例子是跨文化团队活动的放大版——跨国并购活动。 1、跨国并购的“仓促确定效应” 2004年8月31日，中国T公司并购拥有专业核心技术和国际市场资源的法国A公司，新成立以T公司为大股东的TA公司正式投入运营。T 公司控制TA公司的生产、销售和研发的人事权和重组权。 T公司在并购前准备工作不足，只是仓促地从出资多少、人员多少、规模大小等简单的表面现象，闪电式的做出乐观的决定。也就是说，T公司缺少对双方的国家文化、制度和法规的比较，缺少分析双方公司领导风格、管理方式等文化差异；缺少一个有效的双方并购后整合计划，内容包括整合方式、阶段和时间表；为了节省费用，在跨国并购过程中必须请专业顾问公司参与的环节，没有用顾问公司而是T公司自己简单地的、非专业的包办，为并购后出现巨额亏损留下隐患等。 正因为并购前准备工作不足，并购后双方难以进行整合，协同效应难以发挥，公司的管理在很多方面失去控制。当然也导致新公司的操作层面的人员难以适应新组织文化而纷纷离职。 没有做好准备的、仓促的跨国并购，一些本来在并购前弄清楚的基本事情，却在并购后也不清不楚。TA公司投入运营后，T公司负责人到法国A公司实地考察工作，按照中国的工作习惯，在周末的时间要求召开一个管理人员会议，却找不到人，当地所有的人都是手机关机，负责人感到不可思议。 TA公司投入运营后3个月，T公司负责人对并购做出说明：“这个项目比较简单，对方 没有工厂，只有两个研发中心，雇员也较少，整合的工作量没那么大——但最吸引我们的在于它的技术。” 结果，3个月后原A公司的高层经理基本都离职，TA公司的CEO因健康原因辞职。6个月后，原A公司的市场、销售部门的一线经理也相继离职，原T公司的骨干大量流失。8个月后，A公司撤出TA公司经营管理的实际工作，合资企业TA公司亏损几个亿人民币。同一时间，T公司负责人向媒体承认“收购前估计过于乐观”。 2、整合：国际化必经的生死门 联想与 IBM个人电脑业务成功并购和健康发展，闪避开“仓促确定效应”的陷阱，与并购前做了充分和细致的准备工作紧密相关。联想用了一年多时间在北京、香港和美国等地进行前期准备工作谈判、尽职调查、全球战略规划、商务谈判条款制订、合同谈判等。全程参与的部门包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等，总人数大约有100人。除了内部团队之外，联想还聘请了诸多专业公司协助谈判，麦肯锡担任战略顾问，高盛担任并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问参与。 ◆文化隔离：“稳定压倒一切” 国际并购中跨文化的企业文化整合有多种多样的模式，根据已经公开的资料，我们尝试讨论现在新联想整合模式的一些片段。具体这次联想并购IBM PC的跨文化整合可以有三个方向，以联想自己文化方面为主的，向对方IBM文化方面倾倒的，第三个方向是双方文化融合模式，模式由浅入深分三个阶段推进：文化隔离、文化缓冲、文化一体化，即双方文化整合经过融会、融渗、融合和融生各个阶段，最终实现共同文化管理。从目前状况看来完全向某一方倾倒的可能性不大，正在进行的双方文化融合模式却是大家有目共睹的。 自2004年12月8日并购开始，新联想首先采用了文化隔离的整合方法，所谓文化隔离，是指在并购初期的短期阶段，把新联想中的联想国际和联想中国隔离开来，各自按照原来的方式运作，以减少文化震荡或文化冲突发生的机会。文化隔离在新联想中的体现有如下几方 面： A、新联想组织分为两大部分，以在美国的IBM PC为主的联想国际，以在中国的联想为主的联想中国。 B、总部设在纽约，同时在中国的北京和美国的罗利设立两个主要运营中心。 C、业务实施双轨制，联想国际按照IBM PC原来的经营模式继续经营，联想中国按照原来联想的经营模式运作。 D、员工的工资也实施双轨制，联想国际与联想中国的相同的职位、同一个办公室的人员，工资待遇相差好几倍。 E、员工没有大的调整调动，基本保持原状。联想中国的员工不会大批的到国外去，国外的员工也不会大批进入到中国。 文化隔离的整合方法反映了新联想中的联想国际和联想中国之间的多元文化共存的关系，公司各个部分自治程度很高，可以自由的决定运营政策、做他们认为合适的事来完成业务目标。也就是说，新联想董事会决定应该做什么，而联想国际或联想中国自己决定如何做。 ◆文化缓冲：更换CEO 在并购后一年，由以杨元庆为首的董事会联想战略委员会全权主办，通过CEO沃德从联想离职由阿梅里奥接替的决议。杨说，阿梅里奥具备领导联想下一阶段工作的能力。看来，换CEO并非杨元庆仓促行事，而是经过几个月时间的酝酿。 以换CEO为标志，新联想进入并购整合新阶段，从文化隔离进入文化缓冲。这一阶段整合方法是向文化一体化融合的一种过渡，让双方文化从隔离状态发展到有限度的交融，达到某种程度的均衡，逐步消除双方文化差异带来的不利影响。借用“学习、合作、竞争”的事物发展规律来推测，这一阶段整合或多或少地会向IBM文化方面倾斜，即双方文化交融状况中IBM文化稍微浓密一些。 这一阶段整合，新联想将会有更多的时间学习和吸收IBM的 经验，消化这些用钱（联想支付并购费用的12.5亿美元里，无形资产支付的费用的比重绝不低于70%）买来的IBM先进管理成果，全球160个国家庞大的分销网络、多元化的客户基础、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、丰富的产品组合、高效的运作能力。 新联想在一年后要换有良好业绩表现的CEO，是由于战略整合发展的需要，我们先看看影响整合的其中4个因素： 首先，价值观难以调和。沃德在IBM任职26年，受环境的熏陶和公司的教育形成的是美国IBM的价值观，“深蓝色”的价值观根深蒂固在短时间难以改变。而且，沃德对以杨元庆为首的董事会的战略发展缺少意识，难以执行新阶段的整合政策。 沃德对杨元庆的领导风格也缺少认识，中国、美国的企业与员工关系的观念存在差异，中国文化的联想企业，注重企业和领导、“家长”的主导作用，看重员工对公司价值观的认同。美国文化的IBM企业，提倡员工的个性张扬，公司尊重员工的价值，充分调动员工的工作积极性。 其次，IBM为员工设计的跑道。根据IBM与沃德签订的工作合同，沃德的年薪收入并不高，也就是几十万美元，但如果企业提前解雇，要支付的补偿，将达到千万美元。显然，这种关系明显有利于企业的战略发展，IBM的策略就是顺利出售P C业务，同时要在P C业务卖出后一段时间内，保持IBM势力在PC业务中的主导权。 再次，IBM的带领联想战略。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜对媒体表露“因为我认为这（联想并购IBM PC）不是蛇吞象，如果你有机会了解到更多新公司的领导是谁、董事会是谁，你会慢慢看到这是一个互助式的，把联想带到世界舞台的重要一步。” 最后，IBM和中国长城公司有更紧密合作。IBM跟长城公司合作了十年，近期的战略合作更上一层楼，与长城公司一起成立中国领先的高端服务器厂商ISTC公司。周伟焜表示：在过去我就跟大家分享过IBM在中国的战略，我们的发展方向，不会因（与联想）联盟而 有所影响；我们认为我们以后会更成功。基于这种客观状况，网上流传关于IBM与中国企业联想公司、长城公司的合作，有这样一句话“联想背了一个大包袱，而长城捡了一块 金砖”。 情况显示，在新联想只持股18.9%，在全球有强势文化的IBM有主导新联想董事会战略发展方向的倾向。主导的意图随着双方文化整合深化的文化缓冲阶段日渐明显。 杨元庆面对IBM公司层面的战略上的阻力，CEO个人层面的战术上的阻击，要想有效实施“并轨制”等新联想战略整合计划，只有换人才会赢得更多的主动权，只有换人才可以平衡来自IBM方面的制约。尽管沃德本人有很多优点，是业界受人尊敬的人物，使IBM许多客户放心，工作业绩良好。尽管杨与沃德沟通良好，在并购前杨也曾经用“妥协”的策略与沃德交往；杨给沃德一年的工作打了90分的高评价，无奈，人在联想身不由己。 文化一体化阶段。正在进行文化缓冲整合的新联想，下一步将是文化一体化的整合阶段。从文化缓冲阶段到文化一体化阶段可能有明显划分，也有可能是相互重叠的进行。双方文化融合模式的文化一体化整合，将会结合双方优秀的文化，融合、创造出一种新的企业文化。文化一体化整合的另一种发展可能是，双方文化融合并且向联想中国（原联想）的文化方向倾斜。 3、闪避“仓促确定效应”的三招 要使跨国并购行动顺利进行，取得预期效果，应注意把握好以下3个关键因素： 其一，做好前期工作。跨国并购前，做好详细的调查研究和制定周密的计划，预留足够的时间来识别双方各种各样的文化差异因素，这些因素诸如国家文化、地区文化、行业文化、职业文化、职能文化和企业性质文化，并且充分考虑时间、地点、合作人等对事情的影响作用。 从T公司的跨国并购例子中，我们还知道，并购前首先要用充分的时间对并购项目进行文化诊断，如果诊断出双方在核心内容上差异巨大，合作将会出现“文化血溶”（如A血型的人输入了B血型）的后果。那么，应该立刻取消双方的合作，避免将来双方遭遇巨大损失之后再分道扬镳。 其二，整合工作按部就班。并购后的整合工作要按照计划逐步实施，切忌“从1到100的飞鸟凌云式的跳跃”。当双方力量对比悬殊，或情况不明朗的阶段，重要的是保持局势稳定，根据事态发展，分别采用隔离、缓冲、一体化等循序渐进方法。在实施整合过程中再根据实际发展变化的新情况调整进度，提前或延迟整合的阶段。 跨国并购整合的要领正如柳传志所说：“到目前为止，这个并购案基本是按照预定步骤来实现的。总结我们的经验，首先是预先想清楚事情，再动手。并购前要把并购目的、战略步骤、出了问题如何应对等，一步步一层层地想清楚。” 其三，花时间寻找理念相近的合作人。跨国并购的多元文化整合中，人员的价值观的整合是难点之一，它不只是通过相互良好的沟通就可以的解决的难点，需要长时间的调整才有可能发生改变，有一些是根本不能转变的。所以，尽可能选择有共同价值观的合作人员。 用“仓促确定效应”理论来评说，以最高境界、最理想状态来衡量，新联想不换有良好业绩的CEO是最利于企业健康发展的最优的选择。主观上，董事会至少在并购前和并购后有两次可能的机会。 并购前选择CEO时候，除了业绩好之外，还需要对新联想企业价值的认同这一条件；更好的选择是首先要对新联想企业价值的认同，再加上工作能力强和业绩好，或在争取好业绩方面董事会特别配备各种有利条件能让CEO工作上有好业绩。 并购后在新联想运作的一年时间中，董事会可以动用相关的资源对CEO进行“洗脑”，调整或改变 CEO的价值观，使CEO认同新联想的企业价值。 通过对“仓促确定效应”的正反两个例子的讨论，我们发现：真正影响跨国并购或跨文化团队活动的因素，要比国内收购或同质文化团队的影响因素不仅仅是多一倍，而是n次方。