课程简介：任何组织都要追求高绩效，都要对成员的绩效进行有效的管理，但非盈利性组织在绩效管理上自有其特点。现实中，大多数组织推行绩效管理都不成功，甚至对组织产生了严重的负作用，许多人开始怀疑、指责、否定绩效管理体系。为了理清绩效管理的基本理念，澄清绩效管理的错误认识，本课程从管理理论的起源、发展开始，梳理绩效管理背后的思想之争，同时通过国内外大量的绩效管理案例，剖析成败得失，总结经验教训，给出组织推进绩效管理具体有效的方法和步骤。

国内最深刻、最全面、最实用的绩效管理培训课程；咨询式的培训，老师二十多年咨询、管理过程中体会、感悟分享；理论讲解中参插大量故事、案例；提问、讨论、情景模拟，注重互动。通过该课程的学习，学员能全面、正确地理解和掌握绩效管理的理论、方法，提升管理的水平和技能，同时提升组织的绩效管理水平。

课程时长：6课时（1天）

课程大纲：

一、绩效管理基本概念

1、为什么绩效管理遭到质疑？

从“神器”到“鸡肋”，再到“垃圾”

2、什么是绩效和全面绩效？

ü  不同层次的绩效

ü  个人绩效与组织绩效冲突原因分析

ü  绩效的五个内涵

ü  组合的绩效与各岗位绩效组合的方式

3、绩效管理的目的与作用

ü  常见的五大目的

ü  目的相互冲突

ü  怎么防止目的冲突

4、绩效管理的常见认知误区与困难

5、传统绩效考核和现代绩效管理的区别

ü  国内绩效管理的四大特点与弊端

ü  从绩效考核走向绩效管理

6、绩效管理成功的关键

ü  怎么满足成功绩效管理背后的假设？

二、绩效管理的前期工作

1、绩效管理的导向和绩效的多维性

2、绩效的多因性和动态性

3、绩效中的泡沫：真实绩效与虚假绩效

案例分析讨论：某组织的绩效泡沫

4、绩效管理的各项前提工作

5、绩效管理的组织

6、绩效管理中的权责和分工

7、相关会议的规划与组织

8、绩效管理导入培训

三、绩效管理的周期、对象、工具和流程

1、绩效考核周期

ü  周期过长与过短的利弊

ü  不同岗位考核周期的确定

2、考核人与被考核人

ü  自评、直接主管、间接上级、360度等

ü  考核内容和考核人对应关系

ü  考核人的权重分配

讨论：考核周期内，职位发生变动该怎么办？

3、考核工具的评价和选择

ü  常见的五大类考核工具

ü  考核工具标准要求

ü  常用考核工具优劣比较

5、绩效管理的流程

ü  常见的几个流程模型

ü  绩效管理阶段模型

四、绩效考核的内容

1、绩效考核的内容

ü  全面绩效的概念

ü  量化与非量化指标的区别

ü  全面绩效各部分指标的相关性

讨论：考核个人还是团队

2、不同岗位不同考核内容

ü  不同层次的岗位考核内容、权重与要点

ü  不同专业的岗位考核内容、权重与要点

ü  不同性质员工考核内容、权重与要点

3、KPI基本概念

ü  KPI的定义

ü  KPI是什么，不是什么

ü  KPI设计的基本原则

ü  两类KPI：定性与定量KPI

讨论：为什么有人说要去KPI化？

4、KPI提取方法和原则（选讲）

ü  根据战略目标分解、关键成功因素提取

案例：某组织的战略目标、关键成功因素和KPI

ü  根据职务说明书中提取

ü  从工作流程提取

ü  利用成功因素法（鱼骨图）提取

ü  从杜邦分析树提取

ü  按BSC的思路提取

ü  对标导向法提取

ü  提取KPI的基本原则

ü  衡量提取的KPI好坏的标准

ü  KPI提取中的对标（和谁比？）

ü  KPI提取的实际操作步骤

ü  KPI的几个关键问题

模拟：提取一个组织的KPI

5、重要工作事项（工作计划）确定

ü  工作计划表的基本要素

ü  填写工作计划表的要点

ü  撰写计划、总结的要点

ü  评估工作计划完成情况的方法

6、驱动指标提取方法

ü  驱动指标的内容

ü  驱动指标提取的方法

ü  素质模型和岗位规范

ü  怎么保证驱动指标评估的客观性和公正性

7、年度考核与业绩合同签订

8、怎么给KPI、重要工作事项、驱动指标评分

9、形成绩效指标体系的模型

六、设计绩效管理系统

1、设计绩效管理系统考虑的要素

2、设计绩效管理系统的步骤

3、理想的绩效管理系统的特征

4、绩效管理系统常见表单

5、绩效管理系统运行中的维护

6、绩效管理系统和其他管理系统的协调