基于某水务公司的卓越绩效模式的价值链，深入分析公司原有的组织结构及职能分配，识别出公司主要职能的管理流程，并明确或调整其主管部门。

图2－ 12 某水务公司原有的组织结构图

这当中，发现公司组织结构的职能分配中存在以下几个问题，并提出了相应的咨询建议：

（一）没有明确的战略管理部门

公司一直缺乏战略管理意识，多年来的各种改革也多是就事论事，以至于改来改去，最终却发现是原地踏步。为此建议设立企业发展部，负责企业战略管理及运营管理。

（二）供水管理的主管部门需要调整

原来的生产管理部既负责供水管理，又承担了较多的运营管理职能，包括管网协调、水表发放、绩效考核等等，职能过多过重且不符合专业管理的原则。为此撤消生产管理部，转型为企业发展部，负责战略管理及运营管理；把供水管理职能移交给技术计量部，技术计量部更名为生产技术部；其他职能也做相应移交。

（三）管网管理没有全流程的主管部门

虽然设立了管网部并承担了管网管理流程的主要职能，但并没有明确其全流程管理的职责。为此，把管网部更名为管网管理部，负责对管网的全流程管理。

（四）水表管理没有全流程的主管部门

水表管理是供水企业的一项重要职能，但长期以来，水表管理流程的各个相关职能分散在不同部门，却始终没有该流程的主管部门，造成水表安装不合理、水表计量不准确、表卡户不一致现象严重等诸多问题，不仅引起用户许多投诉，也严重影响公司的经济效益，为此专门成立水表管理部，负责对水表的全流程管理。

表2－ 22     一级流程及主管部门调整前后一览表  

说明：此文章出自刘宗斌博士即将出版书籍《互联网+运营管理》，中华讲师网首发，如需转载需经过作者本人同意，否则向其追究法律责任