我搞不清这些条件与人力资源管理的关联度有多大。在一个“伪证件”和“职场秀”泛滥的社会里，要拥有这些“硬件”简直太容易了。这就像有些人相亲，一味强调长相、身材、身高、地位、财富等，结果婚姻的幸福指数越来越低，因为，大家根本远离了幸福婚姻所应具备的本质要求。

    人力资源管理的核心是结合企业的战略，强调对企业这个群体之“人”的关注与开发，所谓的什么软件、流程、技术、表单等，都是为围绕这个核心来服务的。有这些工具与技能当然好，但如果把懂得这些套路就算是人力资源管理的高手，实在是本末倒置了。

    本人不是科班出身，没有多少光环，也没有什么硬件，但总觉得一个合格的人力资源高管最起码必须具备如下五个方面的意识或能力。

一、人文关怀意识：

    一度有种好笑的人力资源管理逻辑颇有市场：人力资源高管必须铁面无私、高深莫测、八面玲珑、执行力强，看上去要有个官样……因此，早些年，接触过几个人力资源高管后，发现他们有共同的特质：要么刚性有余，柔情不足，冷血味太重；要么圆滑有余，仁爱不足，市井味过浓。

    我不太相信这样的人会把人的工作做好，尤其是现在的社会环境，人文与民主意识越来越强，没有仁者胸怀，没有“温柔一刀”的本领，是不可能被广大员工接纳的；也不可能从深层意义上发掘企业的软实力——人力资源。

    曾有个朋友，“看相”很好，能说会道，魄力也不错，其他硬件也应有尽有。他担任一个公司的人力资源总监，大刀阔斧把公司的人力资源流程与体系修理得有模有样，老板被这种“刚性”的业绩所蒙蔽，大加赞赏。可是，别人到这个企业去，总觉得少了点什么。

    现在，大家都在喊人性化管理。什么叫人性化管理？真正懂的不一定很多；真正做的更少。究其原因，重要的一点是从事人性化管理的队伍良莠不全，甚至有些人本身就不太人性；而我们大部分企业也只看重人力资源管理者的技术与身外条件。

    朋友的这个企业所缺少的正是一种人文关怀氛围。真正强大的企业，有凝聚力的企业，能够走得很远的企业，必定少不了这样的气质。否则，你的技术再好，流程再优化，就是上不了档次，愿景与使命就是离你很远。战略、技术、流程等刚性的东西，很容易复制，而人文气息则只源于企业自身长期修炼出来的实力与胸怀。也正是这种特有的气息，将卓越与平凡区别开来，将基业长青与过眼云烟区别开来。这正如一位德高望重的长者，威望源于仁爱与智慧；如果不具备这样的内功，你再有点年纪、有点白的头发、或穿得再优雅，别人就是不认。

     企业要修炼出这样的气息，当然与老总有关，但更与人力资源的掌管者直接相关。人力资源高管的核心任务不是“做事”而是“做人”——经营人心与人的价值，他有责任、也必须有能力引导、营建企业的人文气息。他要像牧师、教练或长者一样，既懂基本的操作技能，更要有兼爱、仁厚的胸怀与品德，并且愿意长期地、一点一滴地去关怀、帮助、塑造、影响与感化企业的每个成员，并逐步形成这样的机制与文化。

    显然，这种功力，与人的外表没有关系，与培训一下拿几个本本没有关系，也不是学一点心理学就能做到的。它与从业者的本质有关，与个人的修炼有关，与从业者的操守有关。一个职场德行恶劣的江湖浪子，一个媚上欺下的势利小人，一个骨子里根本不尊重人、根本没有人味的人去做人力资源，即便他的技术再好，硬件再好，你能期望他做好人性化管理？你能期望他做出什么人文气息来？

    因此，个人以为，人力资源高管的核心任职条件不是经验、学历、文凭、技能或外在长相条件，这些东西，找几个人事专员就行，真正的人力资源高手首先要是一个“好人”，一个品德高尚的人。“泛爱众，而亲仁，有余力，则学文”，这就是我们所需要的人力资源高层管理人员。

二、 战略规划能力：

    在中国的大部分企业，尤其是中小民营企业，人力资源是一个比较尴尬的部门。上对老总，下对员工，经常是费力不讨好。价值方面，老总认为你是花钱的，尽量给我省着点；工作上，你不要添乱，把日常事务处理好就行，这有点像打杂的，上不了档次……

    这说明人力资源在企业的定位是比较模糊的，地位也比较低。这与中国人对人力资源管理的认知有关，也与人力资源工作者的素质有关。大部分人力资源管理者都是“洗脚上田”的类型，给人的印象是好像什么人都可以做人力资源。这方面，国外的企业做得比较好，他们的人力资源高管一般是仅次于老总的第二或第三把手，能全程参与到企业管理的各个层面。

    要改变这种现状，人力资源高管必须走出事务性工作，学会战略思考与战略规划，特别是人才规划、薪酬规划、绩效规划和文化规划。其中，人才规划又包括了企业短期、中期、长期的人才时间规划；企业基层、中层与高层的人才层次规划；基企业一般职员、技术职员、管理职员、特有或稀有职员的人才结构规划。此外，人力资源高管还应该能够在企业其他模块的战略规划上有所贡献，包括经营模式、营销、开发创新、品牌等，并能够将企业的这些战略与人力资源战略有机地联结。

    有战略才有高度，当人力资源的高管具备了这样的意识与能力的时候，他的工作就真正成为了现代意义的人力资源管理。当然，同样的道理，具备这样的意识与能力，与个人的先天禀赋及领悟有关，与人的思想深度及视野有关，与后天的训练有关，但与人的外在条件一定没有关系。

三、 文化管理能力：

    文化是企业的核心竞争力之一；文化管理是企业管理的最高境界，卓越企业或百年企业，无不是因为具备了优秀的文化基因与健全的文化管理机制。很遗憾的是，国内企业能够重视文化管理，或者说懂得文化管理的实在太少，个人以为，这与人力资源高管的文化意识与文化管理能力比较弱有很大的关系。

   说到人力资源管理，什么六大模块，什么管理大师，什么先进的技法与工具，大家耳熟能详；从业者也以为掌握了这些、能背些条条匡匡、能数出几个人物就是身怀绝技，意气飞扬。文化的东西则好像根本与他没有关系。这大概就是大多数人心目中的人力资源管理；这也成为众多企业人力资源管理的盲区或瓶颈。

    文化滞后的人力资源管理，就像一个头脑简单、四肢发达的人，肌肉再健美，穿着再华丽，也会让人感觉是金玉其外，败絮其中。相反，如果文化做得好点，便能弥补硬件管理的不足。例如：随着劳动合同法的实施，劳资关系骤然紧张，很多企业都因此付出了沉重的有形与无形的代价。但是，文化做得好的企业就轻松一点，因为员工早就被文化教化了，员工与企业融为一个命运共同体，不是相当大的事情，是不会跑到劳动行政部门去的。

    制度是冷的，刚性的，带有强迫性，它是一些粗线条，规范一个轮廓，管理一个底线；而文化是软的、温和的，它就像水一样渗透到制度管理不到的任何地方。目前的中国企业，没有哪个敢说百分之百地完全按劳动行政法规行事，你如果动不动就跟员工讲制度，等于是自找麻烦；这时候，就需要配合文化管理了。

    从大的层面看，文化也是决定企业战略成功与否的关键。很多企业一扩张，一收购其他企业，马上就陷入困境，例如TCL收购法国的汤姆逊和阿尔卡特；而海尔收购那么多企业之所以成功，因为它都是推行文化先行与文化复殖政策。随着越来越多的企业走向国际化，跨文化管理更加显得重要。

    也许有人会说，我的组织能力不错，经常搞PARY，经常组织文艺活动；我的文字功夫也不错，博客写得勤，点击率很高……意思是说，他还是很有人气的，还是有能力并知道如何进行文化管理的。

    当然，搞些活动也无可厚非；不同企业也有不同文化，但如果这样弄一下就叫文化管理，也未免太粗糙与简单了。企业文化是以价值观为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的土生土长的全体职工和企业领导的长期共识。文化管理更是一项系统工程，从价值观确定到使命与愿景的设置；从文化机制的构建到文化的日常管理；从文化淬炼到文化变革，无不体现出文化管理者的综合素质与能力。特别是对企业历史及未来走向的深刻观察，对企业老总或董事会意图与风格的精准把握，对文化形态与意象适到好处的融合，对日常文化教育的精细与敏感，这些都需要极高的文化功力与智慧。

    说句实话，真正的文化管理，肯定不是一般的人力资源操盘手所能承担得了的；同样，也不是请几个顾问公司或大学教授来指点一下就做得好的。它不需要华丽的外衣；不需要一时的做秀或效仿；它需要适合自己的土生土长的风格、理想与个性的磨合与升华；需要从高层到基层全员长期不懈的精耕细作；更需要一个真正意义上的文化人来规划、引导、布道与教化。纵观众多的人力资源经理或总监，能够称得上是企业文化人的，能够把企业文化这一块拿下来的，太少太少。

四、 数据观念：

     相对而言，数据观念与数据管理比较接近人力资源管理的“技术”层面。

    人力资源的事务性比较多，尤其是那些行政与人事不分的企业。也正因为如此，人力资源管理除了几个招聘数据与离职数据之外，其他就只能凭着感觉走了。去看看大部分的人力资源工作报告，黑鸦鸦一片，大多是文字表述，老板根本不想看下去。这大概也是人力资源部被沦为“打杂”部门而不受重视的原因之一吧。

    数据就是事实，就是规律，优秀的人力资源管理者一定要学会用数据管理，用数据说话。人力资源管理的各个模块，各个环节都有自身客观的规律与流程，抓住了其中的规律与流程，就可以用数据来衡量。例如，人力资源的招聘部门，如果把自己当作外面的猎头公司，就知道招聘达成率与招聘成本是怎么回事了；年度报告里，你如果能够把一年来人力资源部创造的价值以数据的方式体现出来，老板或者上司自然会另眼相看。

     绩效管理更是一种数据管理。人力资源高管要能够组织讨论、分析确定公司的战略数据，然后确定公司在人力、财务、成本、销售、利润、接单能力、生产能力、规范化能力等方面的运行数据——关键数据（KPI）；最后分解到相应部门的年度与季度合约中。光有数据还不行，还必须建立起数据追踪、监督、审查、汇总、分析与改善的流程与管理平台，形成一条动态的数据管理链。

     一组数据或一份图表胜过千言万语。尽管自己的工作不是很好，但是，起码我在做季度或年度工作报告时，数据和图表是主体，尽量少用文字。这既出于领导阅读与理解的需要，更是一种专业化要求。因此，我在衡量部属的工作情况与专业能力时，也喜欢用这样的标准，我只要看一下他的工作报告，就会知道一个大至情况。

    总结一句话，当人力资源管理工作的百分之九十能够用数据来衡量的时候，你的人力资源工作应该算是做得不错了。

五、 风险防范意识：

    企业经营的过程，也是一个不断遭遇问题、矛盾、冲击与风险的过程。包括来自行业的竞争，政经营商环境的变化，其他社会组织有意或无意的行为，质量与社会责任担当，劳资纠份……所有这一切，无时不刻地侵袭着企业的肌体。因此，企业其实是比较脆弱的，说不准一次质量事件，一次劳资纠份就让你的企业大受内伤，甚至倒闭或破产，比如，前段时间发生的三廘奶粉事件。

    人力资源部是公司与外界交接的枢纽，是各项政策与制度的制订、执行与监督者，更是各类人员进出与流动的管理部门，因此，人力资源管理者如果没有很强的风险防范意识，没有相应的风险管理知识与能力，企业可能会是麻烦不断。例如，劳动合同法实施后，劳资纠份成为很多企业头痛的一个大问题，不少的人力资源管理者措手无策。这就是因为我们平时功夫没有做好，漏洞太多，尾巴太长；而自身的法律法规知识又太少。

    首先是劳资关系的风险防范。随着各项劳动法规的实施，劳资关系案件不断增多，这固然有企业体制不够完善的原因，也有本身是人力资源管理欠妥的原因。据劳动局的一位朋友说，不少投诉的案件是因为一细节引起的，如管理者的语言刺激、处罚过重、奖惩不公、工作或加班时间安排不合理、关怀或沟通不够、相关表单缺失或设计不合理等。因此，从招聘开始，把好每个一关卡，设计好每一个环节的相关资料与表单，帮助提高各管理者的风险管理意识，做好各类证据的收集与保管，建立完善的职员档案管理，是人力资源管理者的基本功课。特别是企业的规章制度，用好它，可以起到很大的防御与保护作用。规章制度的基本要求是内容合法、程序合法、做好公示；做到这几点，基本上能防御一般的劳动管理风险了。

    其次是对外关系的风险防范。有些部门可能有专门的公关部门或人员，但大多数企业的对外关系一般由人力资源部负责。有句老话：“害人之心不可有，防人之心不可无”，对外关系中，潜藏的不确定因素很多，诱惑与陷阱也多，因此，必要的关系与人脉，必要的敏感与防范，还是要有点；一般的江湖规则，也要了解和把握些。

    其他方面还包括消防安全、产品安全及企业机密等。有些工作可能不是人力资源的管辖范围，但作为人力资源高管是有责任提出相关建议，或帮助企业做好这方面的规范化管理。人力资源高管应该要有点像国家安全部队的负责人一样，帮助企业在制度、流程及外在形象方面，建立起企业的安全防护体系，并具备基本的紧急事件反应与处理能力。

    诚然，人力资源管理的要求或许不止这些；不同的企业，对人力资源管理者的要求，侧重点也可能会不一样，但到了经理或总监督这个层次，这五项修炼是必须的。尤其是前三项，更应该作为这个职业的核心素质构成之一。从技术型到文化型，从单一技能到综合素质，从国内管理到国际视野，将是人力资源高管素质要求的发展趋势。“做好自己，影响他人”，人力资源高管应该要有以天下为已任的胸怀与使命，尽自己所能为社会塑造和培育更多的受人尊敬的平凡人。