垂直的机会

大概是2009年，在中文互联网上第一次有人提出：「小而美」的商业模式概念，这个概念，最早是应用在SaaS领域，当时，联想控股投资管理部总监吴敬阳提出：

（在软件领域）目前中国拥有很多这样的公司，他们短短几年就能够成为「小而美」的公司，但公司想做大面临瓶颈。

由于这个提法，最早就是针对垂直管理软件企业。所以，后来人们在讨论「小而美」时，就自然而然地将这个概念，套用在具有：垂直领域、需求集中、个性化要求较高等特点的互联网产品与公司身上了。

城市服务，无疑是垂直领域的一份子。

垂直领域之所以有机会，主要是由于地区或范围的限制，导致该领域的个性化要求较高，采用标准化做大而全不能满足用户的需求，因此需要更加精细化的对产品进行设计，对运营进行梳理。

对于善于做标准化的巨头而言，通常这样的领域利润没有那么高，但成本却不低——相对标准化产品来说，个性化产品需要更加深入的研究需求和设计产品；因此，给了很多小公司商机——只需要服务固定的某一类型的客户，就可以养活整个团队，无疑是一个非常大的商机。

而由于垂直领域其实众多，所以，它符合「长尾理论」中对于「长尾」的定义。

垂直领域的深耕，是一些垂直领域服务商赖以生存的基础。

垂直的陷阱

有很多人有一些错误的认知：

这个领域太小众了，所以，如果我现在就加入，它一旦热起来，我就可以快速地占领桥头堡。

二次元正好符合这个特征，几年前，A、B站其实都是小众人群的聚集地，但是这两年，B站突飞猛进，二次元开始加速，成为一个巨大的市场。

但实际上，垂直领域的服务实在太多了。

如果你有印象，近几年很多人提出「社区电商」、「社区O2O」，理由其实近似——这个市场需求旺盛，但供应严重不足，如果我现在能够做到覆盖用户，以后可能就能吃香喝辣。

其实这个判断的前提就错了。

我很久以前提出过一个观点：所有想要做社区服务、社区O2O的，都应该问自己一个问题，为什么这个服务，物业公司不去做？

事实上，如果这里真的有巨大的商机，物业公司是最容易去占领这个领域的人。

但很显然，并没有哪家物业公司在做这件事儿——之前曾经有人和我说，万科正在计划做这个事儿，但一年过去了，没有听到声音。

我有一位好朋友，也去创业做社区服务，虽然他另辟蹊径，提出做社区服务的共享经济——让社区里的各种能人，为他人提供帮助，譬如，烧饭好吃的老阿姨上门给你做饭吃；会修家电的阿叔帮你上门修电器……

当时我就和他说，这件事情，看起来很美，做起来很痛苦，我已经不知道他是否还在坚持，但我想，这条路恐怕走的没那么容易。

垂直领域里最大的误区就在于：

看起来互联网渗透率极低的领域，实际上并不是因为人家没看到，只是很多时候，假设条件并不成立。

譬如，社区O2O主打「懒人」，但人有时候没那么懒，下个楼能解决的问题，不必等待30分钟或者1个小时让人送上来，除了外卖这种刚需，其他的真算不上刚需。啥？你说送药？真的病得不行了就120了，否则都是能撑一撑的，需要看病的至少也是抓紧去社区卫生院，不需要的头疼脑热，这个单个用户的频次真的是够低了。

如何做垂直

谈到这个话题，就要先有判断：这个事儿值不值得做？

然后是：怎么做？

值不值得做，看得真的是判断力了，这个我也没法说，至于怎么做，我想说的是，这是一个需要缓慢培育的市场，而且是苦活、累活。

刚开始时，团队不要太大，跑通业务流程，验证业务模式是关键。

而最重要的一步，是在第一次扩大规模上。

我相信很多人做所谓城市服务，是可以很快的先验证到某一类服务的可行性的，但是，靠一类服务是不可能活下去的。

除非这类服务对应了巨大但分散的人群。

可是，一旦落到城市服务上，这件事情，其实有点尴尬，城市服务要求非常深入的对当前城市中所能提供的服务有非常明确的认知和非常硬的资源

放到业务发展的层面上说，运营者必须非常清楚城市居民所需要的服务中的需求烈度排序，用强需求作为切入点，用弱需求作长尾，强需求负责单点突破，需要服务做到极致，弱需求覆盖用户随时随地的其他问题，提供可用性足够的解决方案。

至于说，所在城市哪些是强需求，哪些是弱需求，就需要实际验证了。

举个例子，我之前和韩叙在北京边走边聊时就说道，在上海很难做除外卖外的O2O，因为上海的便利店扎堆，生活便利度极高，当24小时走在市区任意一条路上，都有不下2、3个便利店和一堆小超市的情况下，生活服务是很难开展的，但北京就很适合做，因为24小时便利店难找，多的是小杂货店。

这就是立于城市实际的分析，我就没办法越俎代庖了。