现代医院绩效考核与薪酬设计 ——新形势下医院组织变革与机制建设 课程背景： 国务院日前印发县级公立医院改革意见。确定了“十二五”(2011-2015年)期间推进县级公立医院综合改革试点的工作思路。意见强调要： 1.医院补偿取消药品加成。意见提出，破除“以药补医”是县级公立医院综合改革的关键环节，鼓励探索医药分开的多种形式，取消药品加成政策，将试点县级医院的补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助三个渠道改为服务收费和政府补助两个渠道。 　　医院由此减少的合理收入，通过调整医疗技术服务价格和增加政府投入等途径予以补偿。具体来说，推行总额预付和按病种、按人头、按服务单元等付费方式，加强总额控制，改变对医院和医务人员的激励约束机制，促进科学诊疗，合理施治。 　　2.收入向临床一线倾斜。在县级公立医院综合改革中，专门提出了改革收入分配制度。意见提出，要创新编制和岗位管理，科学合理确定人员编制，有条件的地方探索编制备案制；自主确定岗位，并逐步变身份管理为岗位管理。要完善医院内部收入分配激励机制。收入分配向临床一线、关键岗位、业务骨干、作出突出贡献等人员倾斜，适当拉开差距。严禁把医务人员个人收入与医院的药品和检查收入挂钩。 　　3.考核与院长任免挂钩。要建立和完善法人治理结构，探索建立以理事会为主要形式的决策监督机构，实行院长负责制和院长任期目标责任考核制度。 　　优化内部运行管理，鼓励探索建立医疗和行政相互分工协作的运行管理机制。完善绩效考核，建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，考核结果与院长任免、奖惩和医院财政补助、医院总体工资水平等挂钩。 现阶段，我国的医院，特别是国有县级医院的组织建设与人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹，还处于传统的落后的管理阶段。 1.多数医院仍然沿用卫生系统沿袭了几十年的组织架构设置模式，没有建立以临床治疗为核心、以医务管理为主线的组织架构，临床治疗与医务管理的相混淆，组织系统缺乏自动约束与监督。 2.部门职能界定不清不楚，管理职能的严重缺损，没有遵守“合理分工、有效协作、准确定位、分配权限、划清责任”原则，常常因人设岗，有事无人管，有人无事做。 3.人力资源管理体制僵化。医院想要的人进不来，不要的人出不去，想走的人走不了，想来的人来不了，专业人员和管理人员缺乏积极性。 4.缺乏科学的绩效评估体系。现在医院仍然被国家列为事业单位，大部分医院的绩效考核仍然在沿用行政机关，事业单位工作人员年度考核制度，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，难以反映不同岗位不同人员的业绩贡献。 5.薪酬分配缺乏竞争性和激励作用。绝大部分医院仍然在沿用过去的等级工资体系。强调科室收益的分配差距而不强调对医院的贡献，结果大家都去争“短期利益”而不是去比贡献；强调对结果的考核,而不强调过程与结果的统一，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。 6.未能重视医院与员工的共同发展。人才流动机制不完善。年都花了几十万的送出去培训或者请进来培训，可是能力依然没有提升，提升了的往往待不久，反而跑到竞争对手那里去…… 课程目标： 帮助医院领导和人事部门的干部： 清楚地了解人力资源管理在现代医院发展中扮演的角色，掌握现代医院共赢人力资源管理（3P模式）的技巧和方法，提升人力资源职能部门的战略地位。 完善内部管理的规范，促进工作效率与整体业绩的大幅度提高，有效降低核心员工的流失率。 掌握中国法律对人力资源管理的影响，真正懂得：好的医院文化和机制不但降低30%工资总额，更重要的是创造更大的市场收益，用共赢机制解决核心人员管理难题，用共赢文化解决制度实施难题,把中高层共赢薪酬方案和业绩考核模式带回医院。 课程特色： 1.针对性强。针对医院组织设计与人力资源管理者的需求量身设计。充分考虑医院组织特征与人力资源管理者对国家医改政策的充分理解与掌握的实情。 2.操作性强。剔除了空洞的理论说教，结合大量丰富真实的案例，由浅入深，由表及里，用顾问帮助医院解决实际组织问题与机制建设问题的方式方法逐步讲授组织与机制建设的三个核心内容。 3.互动性强。并通过典型案例、现场演练、专家点评，使医院领导与人力资源管理者快速理解并牢固掌握所讲授的医院组织与机制建设与管理技巧。 学习对象： 医院正副院长、人力资源部或人事科工作者、科室主任、护士长等医院所有中高层 （注：也许贵医院正在建立绩效考核体系，也许贵医院已经建立了绩效考核体系，请派人来了解真正科学可行的医院绩效考核体系应该如何建立，避免走弯路，省时省力省成本。） 讲授时间： 2天-3天，每天六小时 课程内容： 第一节 医院人力资源管理的特点、挑战和作用 一、中国医疗机构的现状 二、医疗机构组织建设与人力资源管理现状 三、医疗机构人力资源部门职责 四、医院人力资源管理工作的职能 五、医疗机构人力资源管理工作的能力要求 六、医疗机构组织建设与人力资源管理工作面临的挑战 七、战略性组织与人力资源管理3P模型 寓言故事：雄鹰的抉择 案例分析：华强医院招聘中层管理者的困难 第二节 责任共赢——责权管理体系界定 案例分析：江苏沭阳县人民医院组织重组 管理故事：在其位知其任 一、医院组织设计 二、科室部门职能界定 三、科室职位设置 四、职位工作分析 五、工作分析的结果表现 案例分析：职位描述 案例分析：职位说明范例 六、工作分析的难点 第三节 绩效共赢——绩效管理体系设计 一、绩效管理与医院的发展 管理故事：木桶定律、破窗理论 案例分析：挽救利润，挽救生命 二、中国医院绩效管理的现状和误区 三、绩效管理的体系与程序 四、现代医院绩效管理体系建设 步骤一、诊断分析影响医院绩效的相关因素 步骤二、医院发展战略目标分解 案例：医院目标分解 步骤三、关键绩效指标设定 步骤四、绩效标准与指标权重 五、绩效管理体系的应用 步骤一、绩效与发展计划 步骤二、绩效管理的组织实施 步骤三、绩效反馈面谈 步骤四、绩效结果的分析应用与改进 管理故事：老鹰与鸭子 案例分析：员工月度考核、科室主任任期考核 第四节、薪酬共赢——薪酬激励体系设计 寓言故事：朝三暮四 一、医院薪酬设计的战略思考 薪酬及其作用 影响薪酬的相关因素 医院薪酬设计的原则 基于医院发展战略的薪酬设计 案例分析：美国波斯顿儿童医院的薪酬管理 二、中国医院薪酬分配的主要问题 医院薪酬管理的发展历程 医院现行的医院分配方式 医院现行薪酬管理的困扰 医院薪酬管理的新趋势 三、医院薪酬体系设计 步骤一、薪酬策略——思想大约行动 步骤二、价值评估——平衡内部公平性 步骤三、薪酬水平——平衡外部公平性 步骤四、绩效贡献——平衡个人公平性 案例分析：佛山市导师民医院实施绩效工资改革 案例分析：江苏无锡托管制下的薪酬管理 案例分析：HY医院的特色专科资助计划 四、医院薪酬管理与成本控制