历年来，仝博咨询成立专门的课题组，对福建企业人力资源管理现状进行了一番详细的调查。并每年推出“年度福建企业人力资源管理现状调查报告”。诚如报告中指出：福建省内大部分企业仍处在人力资源管理的转型期，现有人力资源从业人员主要来源于人事人员、行政人员，从专业业务领域（如财务、技术、生产等）转换来担任人力资源管理专业职务的比例较低，可能导致人力资源工作与企业的其它业务工作脱节或不相适应。总之，人力资源管理运作的系统性欠缺，其战略作用体现不够明显。

        晋江企业的情况又是如何呢？记者走访了晋江的多家企业，发现晋江企业的人力资源管理现状显然更不乐观。

        除了安踏、劲霸等一些大企业的人力资源部组织架构和职能发挥较为完善到位之外，晋江大多数的企业尤其是中小企业的人力资源部门还停留在处理考勤、发放工资等人事管理的层面，有些企业连规范的人事管理的操作层面都还没建立，有的甚至连人力资源部门都还没有。

        而这种现状，催生了一个尴尬的群体，就是晋江广大企业里的人力资源总监（CHO)。

        现状：上面不支持 底下跟不上

        知名实战派战略人力资源管理专家、仝博咨询高级顾问师涂满章曾经“诊断”过晋江多家企业的人力资源管理情况，他认为，其实晋江企业里，人力资源总监这个阶层多数还是比较有意识的，他们感觉到了人力资源对于企业管理的重要性。

        但是他们现在却面临着“上面不支持，底下又跟不上来”的尴尬局面：对上，整个企业高管层普遍没有意识到人力资源管理的重要性，所以他们开展工作相对难；对下，他们底下出现了断层，部门里的招聘、培训、薪资、绩效等专员，几乎都没有系统的专业技能。

        这种情况，导致人力资源管理在整个企业的系统化推行运作，举步维艰。

        “只出不入” 老板不理解

        “在晋江的企业里做人力资源管理工作，时常让我有‘走钢丝’的感觉，需要小心翼翼；因为只要一不小心，就会掉下来。”发出此感慨的是某皮业有限公司人力资源部苟总监。他透露，不仅仅是他，晋江不少企业的人力资源总监都有此感慨。

        “这种恐惧感源于晋江企业的老板对人力资源工作的不理解不认同。”苟总监透露，由于文化水平、思想认识的限制，晋江企业的老板多数只关心眼前的利益，往往只重视营销部、生产部等这些短时期内可以生产效益的部门，而人力资源管理又是一种投资时间长、见效慢的工作，对企业的影响，一时半会是显现不出来的，老板往往也没有耐心去等待效果的显现。

        因此，在向老板汇报说要推行什么新制度、新政策时，老板的第一反应往往是问“需要投入多少钱”，而不是问“推行之后会产生什么效益”。

        “这就让我们在工作的时候尤其胆战心惊，因为你一旦判断失误一次，原本对人力资源不够重视的老板就会更加认定，人力资源真的是‘赔钱’的，对企业毫无意义。而下一次，你就很难甚至不可能再说服老板去相信你了。”

        人力资源部门与行政办公室混淆

        “由于老板意识薄弱，发展比较滞后，晋江企业的人力资源部门，以前几乎都是行政和人力合在一起的，最近几年越来越多的企业才意识到要将它们分开。但其中仍不乏有一些企业家是因为‘赶时髦’设立人力资源部的，而自身根本就不知道人力资源部应该执行哪些职能。”某知名鞋业有限公司人力资源候总监表示。

        某皮革公司的苟总监也透露，目前，晋江地区的中小企业对人力资源部多数定位不清，仍然停留在传统的人事行政上，企业通常把人力资源、行政和办公室工作混淆起来。

        “按照部门职能划分，行政部门是负责管理后期、执行制度的，办公室则是负责办公事务一体化管理的，而人力资源则是负责企业招聘、培训、薪酬管理、绩效考核等开发、挖掘公司战略资源的工作。”可是，苟总监表示，尽管人力资源部门已经独立地划分出来，但是由于企业高层对于人力资源管理不甚了解，很多行政部、办公室的职责还是会被划入人力资源部的职能当中，晋江的多数企业的人力资源部往往还忙于一些事务性的工作，无法发挥真正的职能。

        从业人员缺乏专业知识

        据了解，目前晋江多数企业的人力资源从业人员都不具备人力资源的专业结构知识。苟总监透露，目前他所在企业的人力资源部只有3个人，甚至连他都不具备人力资源管理专业背景。福建某鞋业有限公司人力资源涂总监也透露，目前公司人力资源部人力资源专业背景出身的只有一两个，而且是刚毕业不久的大学生。而这在晋江的多数中小企业里，情况更为明显。

        侯总监分析，由于晋江的多数民营企业，刚开始发展的时候，老板都是找自己家族的人来管理企业，让一些亲戚朋友来帮他们管理人力，直至现在不少中小企业依旧采用这种方法，导致晋江企业的人力资源管理底子较薄。

        在这个过程中，晋江的企业在招聘人力资源从业人员时，都遇到同样的困难：找本地的，真正有人力资源实战经验且有专业理论知识的人员少之又少；刚从学校毕业的，学过人力资源专业的，有理论没实践。

        “这导致目前晋江企业的人力资源从业人员绝大多数都是从行政部门、办公室转过来。可是由于这类人已经做惯了事务型的工作，思维已经产生了定势，很难改变。”苟总监分析。

        “而事实上，人力资源从业人员本身要具备很高的素质，要有很强的学习、沟通和协调能力，以及承受压力的能力，还要有很强的逻辑思维能力，才能从整个企业的战备层面来推行工作。”涂总监表示。

        对策：用生动事例打动老板

        “晋江的企业家多数文化水平程度不高，很难意识到人力资源管理对于企业战略发展的重要性。因此，我们要提高他们在这方面的觉悟，不能跟他们讲空头理论。他们没有兴趣也难以理解。只能跟他讲身边的人和事，用活生生的例子来说动他们。”某知名鞋企的侯总监向记者介绍了他的经验。

        如果一进老板办公室就切入主题，直接跟老板说人员很重要，薪酬应该怎么改变，或者福利应该怎么做，老板一般都不能理解也不会同意。其实前面的打基础和铺垫很重要。我们会告诉老板，我们遇到过类似这样的几家企业，它们是经过了怎样艰难的转折，它们当初遇到了什么样的困难，它们在转折过程中，就是采用了这些措施，才使企业转危为安。“告诉老板这些例子，就会让他们觉得很亲切，也比较容易引导他们进行思考分析，从而做出正确的决断，因为我们所举的例子，好多企业他们都是认识的。”

        著名实战派战略人力资源管理专家、厦门仝博咨询高级顾问师涂满章也表示：“培养老板的意识的唯一诀窍就是‘沟通’，一定要让你的老板非常系统地来感知认同认识你，你要经常去跟他交流，我这工作到底是做什么的，能为企业带来什么帮助。”

        “向上向左右”培养HR管理队伍

        涂满章透露，目前晋江企业的老板理念难以改变，人力资源部门定位不清楚，绝大部分原因还在于人力资源总监、经理专业技能和专业素质普遍欠缺。

        涂满章强调，身为人力资源总监本身一定要明确：我所管理的人力资源部门要发挥怎样的职能，要为企业的战略发展提供什么帮助。因此，不断地提升自身的战略思维和战略技能，对于人力资源总监来说是非常重要的。

        而要成为一个好的合格的人力资源总监，可以从以下这两个方向来要求自己：第一，要管理好他的上一级（通常是企业老板），就是应该做到影响他的上一级在人力资源管理这方面的正确决策，让整个公司的经营层和高管层来重视人力资源管理；如果不能做到，那么这个人力资源总监是不能胜任的；第二，还要让其他的部门总监、经理也意识到人力资源管理的重要性。而对上和对左右的这种管理，人力资源总监要发挥一个很重要的作用，叫“培养一支合格的人力资源管理队伍”，这支队伍不仅仅包括人力资源部门的那几个人，而且包括企业的老板、各个部门的经理，要让他们也成为优秀的人力资源经理。如果这支队伍没有建立起来，我们的企业要进入战略性的人力资源管理层面几乎不可能。

        推行“70/20/10”机制培训员工

        对于目前晋江企业的人力资源从业人员普遍缺乏专业技能的现象，涂满章表示，有一个跨国公司的培训理念，这也是目前我们企业界人力资源管理培训转型的一个基本方向，叫做“70/20/10”机制。这个机制同样适用于晋江的企业。

        所谓“70/20/10”机制，就是70%的培训提高来自于日常的工作，20%是来自于管理者的教练行为，10%来自于企业的集中培训。

        人力资源总监如何让下属去提高？70％来自于日常的工作。人力资源总监要善于充当这方面的教练，要建立这方面的工作流程，要为每一个员工所要做的工作进行规划，招聘工作怎么做？培训工作怎么做？事先要有一个基本的规划，事后要有一个基本的总结；事情哪些做好了，哪些没有做好，没有做好的原因是什么？“让你的下属有这样的一套机制，强制大家进入这么一种工作状态，员工会在这么一套循环系统流程里面，得到大幅度的提升。这是最直接的学习。”

        20%是管理者的教练，这体现在几个方面：第一，人力资源总监或者经理，要有教练的意识。你的下属在你的手下做事情，你不仅仅是让他把工作完成就是了，作为一个管理者你还要保证这个人的素质得到提升。方法非常多，例如劲霸，他们会定期组织内部的学习，要求每个员工每个月去看某一种人力资源刊物里的一篇文章，看完之后，在学习会上交流各自的感想。如果部门有7个人，交流完之后，意味着这7个人都看了7篇文章。工作过程中，就会把这些知识感想累积转化成自身的经验。另一方面来自绩效的反馈，这阶段的工作哪些没做好，应该如何做好，帮助他们分析；第三，就叫“专案交办”，专门授权某一个员工做某件事情，例如人力资源总监想要做一个绩效考核的方案之前，不妨先让手下的某个员工，根据企业的状况，设计一个框架出来；虽然不一定要做出来，但是员工在思索的过程中，就是对他的一种培训。第四种方式，可以进行“岗位轮换”，让所有人都熟悉了解人力资源整个系统的操作，全面提升他们的综合素质，等等。

        最后的10%就是属于公司组织的集中培训，无非就是请老师进来专门针对某一方面进行培训，另外就是送我们企业的人到外面去参加相对应的培训。这就是常规的“请进来走出去”的方法。

        涂满章表示，目前晋江的企业基本上都单一集中在做这种方式，另外90%的事情都没做好。