机制与文化是影响员工行为非常重要的二个方面，那如何来建设我们的机制呢？谁来建设呢？又有什么管理者要注意的问题呢？接下来，我们就分享这些内容。
你所建立、建全的机制，一定是与公司文化同步的，大方向是一致，是体现公司的文化理念的，而不是说一套，做又是一套。在我4E文化模型中，重点表现在机制支持容力对其它容力的支持上。也就是说我们跟大家分享的每一种工具都是有对应的机制来做工具落地的支持的，无论是硬件资源，还是成员成长，或是决策执行环境的打造都要有相应的机制来做支持！
比如：我们的小窗口大功能：企业文化墙工具，一定有一个对应的《企业文化墙管理办法》；
会议背后有文化：质询会系统，一定会有《公司质询会管理制度》
永不停息的阵地：邮件平台工具，一定会有一个《公司OA操作规范》
瞬时随时做文化：小广播工具，一定会有一个《公司小广播工具实施细则》
给言行贴标签：品牌积分法，一定有个《XX品牌积分实施办法》等等。
所有容力落地的工具与方法，都需要有相应的机制支持来做保障，并且其内容还要体现另外三个容力的精神主旨，才是优秀的机制，与文化同步的机制。
在这个世界是没有完善的法律，更没有完美的机制，所以不要奢望去得到一个无以伦比、没有任何瑕疵的机制，0.1>0，不能因为追求完美，而最后什么都没有制定出来，听过我《执行力精英特训营》课程的朋友，都知道什么叫“速度第一，完美第二”。所以在建设机制时，不要因为过于追求完美，因为会贻误战机。
中层是建立、完善机制的主力军。中层是对公司目前执行的各类机制、流程最了解熟悉的一个群体，他们最知晓，什么机制已经跟不上公司的发展，哪个流程员工早已费弃不用，是离生产一线最近的了解信息最多的角色；同时，中层本身还是做管理、带团队的角色，所以这本身就赋予了中层做机制的责任。
也就是说，常有很多员工到了这个环节总是容易出问题，比如生产上的某个工序，每次到这就出问题，而且不只一个人到到会有问题，很多人都会如此。这时可能我们需要重新梳理一下工作流程和标准，并做相关训练了；再比如：员工去客户端介绍公司的产品，各自都不一样，十个员工去讲出了十个样，而且大家还都犯这个毛病，这可能需要我们要从机制上考虑做点什么了，比如，是不是应当做统一话术；需要不需要定期培训产品知识，有没有必要武装上公司的DM等。
如果某类事情，新员工总是问，说明我们新员工入职时，在这个环节做的薄弱的，有漏洞或是不足够的，需要完善流程细节。比如：新员工时常就会问到工作时间呀、加班怎么算呀、报销怎么个程序呀？这些我们可以通过更新升级新员工入职业的流程来解决。
这是对外的方面，如果我们的客户在某些方面经常提建议，经常性的不满意，这说明我们自己的工作可能有问题了，需要反思改进。比如：不只一客户反映，公司的结款程序太复杂。那可能真的说明我们的结款程序是有问题的，很可能需要简化自己的结算体系。
当公司战略出现重大调整时，机制一定会有所表现，这种情形一般会在公司的一些周期性节点上发生。比如公司战略调整，今年要砍掉两个部门，新增一个部门等，公司的战略决定着各业务的流程，业务流程决定组织架构，组织架构决定岗位设计，所以你少了两个部门要动的东西当然很多。
【Michael有话】一个人走十条路，走哪条路都摔跟头。这是人的问题还是路的问题？十个人走一条路，谁走谁都摔。这又是人的问题还是路的问题？后者就是机制出了问题，很可能是你在逼着员工犯错误！
机制这么重要，那么谁来建立呢？是不是要专门设立部门或设专人呢？我们认为有四类人可以建设机制：
总裁是机制与文化的第一推动力，尤其是公司重大机制、是必须由总裁亲自组织和参与做的。比如：公司年终奖分配方案、销售副总的奖励方案等，这事一般人还真定不下来。
大家一定要记住，中层是做机制的主力军！我说过，机制的范畴不只是公司的考勤制度和奖金制度等，公司某部门某岗位一个CBA（Current Best Approach目前最好的方法），一个SOP（Standard Operating Procedure 标准操作程序），哪怕是一个拜访客户的流程，如果有更好经验，都有可以马上更新！所以机制的建设与完善是随时随地、点点滴滴的，而不是某个时间大搞一下的东西，是在日常工作当中我们都要做机制，都有可能去完善机制。而且这个做机制的主力军就是中层，因为中层对这些有机制诉求的地方了解是最深切的，同时，他也知道下一步改进与完善的方向，尤其是部门内部的机制，大多由各部门经理组织做是可以胜任的。
大家不要小看了员工的智慧，要担心的是我们对员工智慧的浪费。员工在生产一线上，他对自己的岗位上如何能做的更好，是最有发言权的。像简单的“小机制”，发动群众一样会建设的很好，而且是自己制定反而更容易去落地。
【顾问故事】在丰田还有个案例让我记忆犹新，大家知道丰田有个“改善魂”，在这家公司非常鼓励发挥员工的潜能，在自己的岗位上做一些大胆的改善尝试，以提高公司的生产效率。在学习过程中我们看到了这样的一个东西：我们知道汽车的组装，经常要拧螺栓，用于拧螺栓都是电动的，但是在工人去拿对应的螺母时，比如：一个工件要上五个螺母，而盛放螺母的盘子中一定放着很多螺母，你如果不能一次刚好拿到手里是五个，那你就要再拿第二次，会耽误整个工序的时间。而丰田的员工想到了一个主意：把五个铁丝头上放上磁铁，捆在一起，并把这个东西与电动拧螺栓的“枪架”连在一起，只要这只枪一拿起来，这王个磁铁头就会扎进盛放螺母的盘子，而刚好就吸着五个螺母。枪再一放下，就把吸好螺母的一束铁丝压起来，这时员工用手一掳，刚好就是五个。省时又高效的小工具，来自于丰田的一线员工。
（企业家们去丰田公司学习精益管理，图为现场参观）
公司有些机制的建设，需要具备一定的专业能力，比如公司的组织架构因战略变化要做重大调整，公司在这方面没有经验，这时可能需要专业的咨询公司来协助完成等。这就需要专门的机构来完成了。
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