高效管理者的5项进阶修炼

一： 课程背景：

麦肯锡公司是全球著名的商业市场研究和咨询服务机构，该公司利用20年的时间调查了几十个行业的数百家公司，对100多万基层员工和10万多名企业的中高管进行了访谈、问卷、测评等调研，目的是得出一个高绩效管理者必须具备哪些核心的素质和技能。最终他们集中在了5个维度：一个高绩效的管理者第一：一定是自我管理严格的管理者；第二：一定是懂得沟通与辅导的管理者；第三：一定是能够帮助员工拿到结果和胜利喜悦的管理者；第四：一定是能够善于打造团队的管理者；第五一定是懂得人才评估及复制的管理者帮助企业造血而不是输血的管理者。而这五项一定是递进和进阶的关系。本次课程将围绕这五个方面层层剥茧行深入的探讨和交流

二：课程特色：

本次课程将通过案例研讨、点评、互动、行动学习、视频分享等手段，结合实战派老师的讲授及点评，全面提升管理者的职业素质、学习最实用的如教练式人才引导培养、行动学习等最前沿的技巧方法，掌握大量实用的管理工具，提升管理能力，创造组织绩效。

三：课程收益：

1：厘清管理者的角色及定位，了解管理和领导的区别，学会左手管理、右手领导

2：掌握教练式人才管理理念从管人理事转变为管事理人基于人性的基础上进行有效管理。从让员工从薪悦诚服到心悦诚服。塑造管理者的魅力。

3：掌握教练式沟通、激励、辅导技巧，塑造员工在管理过程中的参与感，打造粉丝型员工

4：掌握高绩效团队组成的要素及DISC团队成员DNA的测评和应用

5：掌握人才评估及发展的规律；绘制人才成长地图；开通企业人才内部培养及职业发展的双通道。帮助企业实现人才复制，体内造血而不是输血。

四：课程大纲

第一项修炼：做好管理角色定位及认知—管理者的制胜之本

1管理者的胜任素质模型

案例情景1：中层干部“半路出家”现象

案例解析 2：欧美国家对企业中层干部的解读及普遍现象分析

追本溯源： 1：中层干部在企业中的位置及起到的关键作用

          2：了解业务专家与管理人才之间的区别

          3：管理干部如何“持证上岗”

解决步骤：1：做好管理者角色的转换

          2：了解基中层管理者的胜任素质模型

2：管理者的思维认知

互动思考：管理者到底以自己为中心还是员工为中心？管理者是让员工听从于自己还是服务于员工？

案例解析： 1:华为向一线呼唤炮火的启示

          2：移动互联时代倒金子塔结构在管理中的启示

          3：海底捞为什么学不会？一线员工的智慧

          4：本田一线员工的三行提案制度

追本溯源：管理者必须以员工为中心，为员工服务，为组织绩效负责。真正的智慧永远在一线离问题越近的方式越知道如何解决问题

解决步骤：

1：管理者的“舍与得”

2:：管理者必须常问自己的5个问题

3：管理者的职业素养

案例视频：董明珠的管理哲学

追本溯源：己不正焉能正人，榜样的力量作为管理者要求员工做到的自己必须做到

解决步骤：规章制度的服从者；组织利益的维护者；技术领域的领先者；员工成长的培育着；组织绩效的创造者

第二项修炼：教练式人才管理 –下属工作技能提升之术

1：管理者教练角色的确定 及与传统管理的不同

案例研讨1：管理者与员工之间最好的关系与距离是什么？

2：美国IBM教练如镜及0GRM在管理中的应用

追溯本源：教练式管理与传统管理的不同

传统管理：指挥、命令、控制； 教练管理：启发、推动、反馈

传统管理：居高临下；教练管理：平等的伙伴关系              

传统管理：直接给下属提答案；教练管理：通过引导式发问激发员工潜能，让员工自己寻找解决方案

传统管理：有问题再解决；教练式管理：随时随地发现问题、解决问题

解决步骤：教练式沟通引导、辅导、激励技巧塑造员工参与感

2:有效沟通与引导

PAC教练式高效沟通技巧

案例解读1：史上最牛的女秘书

        2：与将军的对话

        3：丰田5WHY分析法

追溯本源：

1：PAC高效沟通对心智模式的影响

P:训斥、批评、命令、强制（父母式语言）  

A:事实+分析（成人式语言）

C：求职与探索（儿童式语言）

2：人本沟通在教练式管理中的应用

解决步骤

1：教练式管理者P：要慎用、A：要常用  C：根据情景来用

2：P的指令越多，沟通的结果越差；A的指令越多，沟通的效果越好；C的指令越多员工思考空间就越大

3：教练式管理者要会用数据、故事、事实去引发员工的自我反思，而不是强制与压服。

4：教练式管理者会往员工的潜意识和内心去做文章，而不是往员工的意识层进行强迫与压制

3：辅导技巧在教练式管理中的应用

案例解读：1：管理者存在的辅导误区2：一个销售顾问的成长烦恼 3：一个店长的困惑

追溯本源：1：辅导的定义及对员工成长的意义

2：作为教练式管理者要主动的觉察员工的问题，而不是等问题来了再解决

解决步骤：

1：辅导=观察行为+发现差异+谈话说明重要性+引导员工拿出解决方案+模拟演练

        2：引导对话发问、倾听、区分、回应的实际操作与应用

3：辅导面谈中开放式问题和封闭式问题的效果及应用与演练

        3：面谈中对直至员工人性的5几句话

        4：绩效与辅导面谈的详细步骤解读

工具应用：绿城集团师徒制表格、员工辅导面谈表、管理者绩效面谈自省表

4：激励

案例解读1：基于人性与需求的激励与捆绑方法

        2： 海底捞店长对员工的情感激励

        3： 赞美激励引爆员工潜能的有效方法

        4：

IBM的影子计划

追溯本源：员工激励的本质及激励预期效果把控

解决步骤：1：员工潜在欲望的调研及有效满足方法

         2：情感激励的要害点

         3：赞美激励的注意事项

         4：OGRM教练式榜样激励的方法

第三项修炼：从目标到结果的管理及觉察—确保下属拿到结果

1：目标到结果的通道

案例解析：1：打造高绩效的团队目标到结果之间教练式行动方案制定

           2: 某公司储备新店长，员工目标到结果之间的行动方案制定

           3：阿米巴目标管理及觉察系统

4：海尔OEC日日清，日日新目标管理法

追溯本源：目标的重要性、目标到结果之间的逻辑关系

解决步骤：

工具应用：月行事历，日行事历五线谱。

模拟演练：小组共同制定目标并根据目标的分类识别----精准目标对话与删选----目标关键行为点出动----行动方案制定-制定出详细的行动落地方案，让目标达成成为习惯。

2：阿米巴目标管理觉察系统

案例解析：1：稻盛和夫 阿米巴“管理会计”哲学及觉察系统打造

          2：我的月目标计划与反思

          3：平安集团高效日行事历

          4：海尔集团日日清系统

追溯本源：1：目标不追踪、目标不检查、目标不改进、目标不反馈目标自然不会实现

          2：执行力不能觉察，执行率才能觉察

解决步骤：

阿米巴目标管理系统打造

1聚光灯：管理者要让员工养成写月周日行事历的习惯。因为目标管理，个人行事历就是聚光灯和探照灯。让员工每月/周/日都聚集到自己的数据与结果上，打掉自己心智当中以为做到很好的误区。您到底做了多少？投入了多少？产生了多少结果？用数据说话。

2探照灯：通过数据管理者可以清晰的看到谁执行了？谁没有执行？谁在哪个执行的环节上存在问题和瓶颈？管理者通过数据把员工好的地方找出来及时激励，不好的地方找出来引发员工的自我反思并给予辅导。将问题扼杀在萌芽中。

                   第四项修炼：团队文化与高绩效团队建设—给予下属好的归宿

 案例解析：团队的组成测试

追溯本源：团队的意义和高绩效团队形成的土壤

解决步骤:  1：

共同团队目标的制定

       2：  团队角色的合理分配

       3：  团队工作标准的明确

       4：  团队统一高效工作习惯和规则的养成

       5：  确立团队合适的沟通方式

       6：  团队工作氛围的培养

测评工具：团队个人DNA:DISC

                             第五项终极修炼：人才评估及培养辅导—打通人才培养及发展双通道

案例解读：人才绩效评估与选拔标准的331原则。

3：价值观、绩效、胜任力

3：领导力、岗位胜任力、专业胜任力  

1：套人才评估标准

追溯本源：

            1：业绩与绩效的区别是什么？

         2：为什么说小用看业绩，大用看品行

         3：人才培养基绩效考评必须从德、能、勤、技、绩五个维度进行

解决方案及工具应用：人才评估选拔系统