【课程背景】

一般企业进行领导力水平提升的培训与辅导时，会有两种比较典型的表现形式，一种是随意性，基于对本公司管理者的片面认识进行零散的培训和辅导；第二种是像早期的华为公司那样，非常的系统，会首先建立一整套的管理者任职资格标准，随后根据标准设定相应的培训课题。两种方式都会有问题，第一种方式过于简单且零散，达成的效果不佳；第二种方式则过于复杂，要先建立各级管理者的任职资格管理体系，本身这就是一个耗时耗力的成本巨大的事情。既然两种方式都存在问题，有没有一种介于两者之间的方式呢，既能兼顾到系统，又不至于太复杂呢。后期，华为公司经过几年的管理实践，结合相关的理论基础，逐渐的摸索出既能兼顾系统又不至于太复杂的方法论。以下方案正是来源于华为公司的管理实践，并经过我们不同企业的管理实践，再次优化的一种方式

根据以上的介绍，该领导力能力提升辅导，需要先将企业的领导力模型提炼出来，通过研讨的方式，结合公司的实际情况，提炼出公司不同层级管理者的领导力模型，包括职责、角色、关键业务活动、关键技能等；这一部分的输出就相当于是先制订管理者的标准，而不同层级管理者的标准组合，就是一个系统的管理者晋级的体系；这也是后期系列领导力提升培训的基础。随后，再根据模型，设置针对性的课程名录，通过集中讲解培训、课后辅导的方式，提升各级管理者的领导力水平。这种方式完全兼顾到系统又能考虑到时间成本

【课程大纲】

1．理解并认识管理

     Ø 分享与互动：你做管理的感受是什么？你是如何理解管理工作的？

     Ø 管理的定义是什么？管理的基本职能有哪些

         Ÿ 分享彼得.德鲁克对管理的理解

     Ø 几个管理的问题讨论与经验分享

         Ÿ 找人和辞退员工，哪个要快一点哪个要慢一点

         Ÿ 新员工入职和转正，为什么要举行仪式，其意义是什么

         Ÿ 你认为你最多能管理的直接人数是多少

         Ÿ 管理的一致性该如何理解

         Ÿ 你是如何解决工作中的员工冲突的

     Ø 管理的层级划分以及各自行使的不同职能区分

     Ø 互动与分享：不同管理者如何分担以下不同的责任

         Ÿ 正确的做事

         Ÿ 做正确的事情

         Ÿ 把事情做正确

     Ø 管理首先要解决的是“管”还是“理”

         Ÿ 管理在企业中是如何发挥作用和机制的

     Ø 管理的基本要素

         Ÿ 领导力模型与逻辑结构介绍

     Ø 信息收集：目前遇到的管理问题与挑战

         Ÿ 分组呈现与分享

         Ÿ 讲师点评

     Ø 如何梳理中层管理者的关键职责，方法与工具介绍

         Ÿ 第一次研讨：中层管理者的关键职责

         Ÿ 分组呈现与分享

         Ÿ 讲师点评并输出统一的初稿

2．认识管理者的角色

     Ø 互动与交流：那你本人在生活中和工作中都行使了哪些角色

        Ÿ 你是如何理解角色的

        Ÿ 角色的概念是什么

        Ÿ 角色可以决定什么

     Ø 通用大型集团CEO的成长历程介绍

        Ÿ 互动交流：在这些成长阶段中，哪个最为艰难？

     Ø 如何转型为一个成功的管理者

        Ÿ 互动交流：你目前所从事的工作是管理者的工作还是一个独立贡献者的工作

        Ÿ 管理者和独立贡献者有哪些区别

        Ÿ 为什么从独立贡献者专为管理者，其转型之路非常艰难

        Ÿ 转型到合格管理者的方法与思路

    Ø 做为中层管理者，你在上级、平级、下属中各自的期望角色是什么

        Ÿ 优秀企业对管理者的七项期望

        Ÿ 角色管理者大师明茨伯格对管理者角色的理解

        Ÿ 常用管理者角色的界定

        Ÿ 举例：项目经理的角色

        Ÿ 举例：PDT经理的角色

    Ø 第二次研讨：本公司中层管理者的角色有哪些，定义与描述

        Ÿ 分享与呈现：角色、定义、描述

        Ÿ 老师点评并现场指导输出初稿

3．管理者的关键任务和活动的理解

     Ø 互动：从独立贡献者转型到管理者，主要是在哪几个维度进行转型

        Ÿ 管理自我和管理他人有什么不同的地方

        Ÿ 分组研讨：交流转型的要素有哪些，整理和讨论

        Ÿ 老师点评：管理自我和管理他人的不同要点

     Ø 从独立贡献者转型到管理者的关键行为特点有哪些

        Ÿ 举例华为公司管理者的行为特点

        Ÿ 举例PDT经理的行为特点

    Ø 第三次研讨：本公司中层管理者的关键行为特征

        Ÿ 分组研讨并呈现和分享

        Ÿ 老师点评并指导输出初稿

4．管理者的能力认知

     Ø 关于能力，首先理解能力模型

     Ø 三种主要的能力划分

     Ø 重点认识：冰山模型

        Ÿ 你认为一个人业绩输出的关键要素是什么

        Ÿ 如何理解核心胜任素质

        Ÿ 识别胜任素质

        Ÿ 举例：华为管理者的关键胜任素质

    Ø 第四次研讨：本公司中层管理者的关键能力

        Ÿ 分组研讨，中层管理者需要哪些能力

        Ÿ 归类整理：按照知识类、专业技能类、胜任素质进行分类

        Ÿ 呈现与分享

        Ÿ 老师点评并指导输出初稿

5.  如何使能与应用

     Ø 领导力模型的应用

        Ÿ 根据职责提起考核任务

        Ÿ 根据关键行动检查工作完成情况

        Ÿ 根据关键技能提取课程名录

    Ø 如何根据领导力模型使能

        Ÿ 培训的课程设置

        Ÿ 提升领导力的方法