前两篇我们具体提及了成为业务中的战略伙伴需要做的三件事情，包括和业务部门建立关系、识别并重构业务需求、影响业务战略制订的方向等。下面我们具体举一个实际的案例，来说明识别并重构业务需求的思路和方法。

张华是一个供暖设施与空调制造公司的HR部门负责人。某一天，公司的销售副总向张华提出了一个培训的需求。在和销售副总交流需求后，张华觉得这是个和毛利率问题有关的培训需求。事实上，涉及到销售方面的工作都比较复杂，这需要销售代表与工程师一起设计设备安装方案和计算价格。但现实的情况是，公司这两类人很难在一起合作，而且他们之间存在着真正的矛盾。因此，副总想让销售代表和工程师一起参加团队建设培训，以提高他们合作的效率。张华通过和销售副总的详细交流与讨论后，意识到销售副总提出的这个需求，还不足以解决问题，因而有必要重构这一需求。因为仅凭团队建设培训本身是不能解决问题的。于是在交流与讨论的过程中，他首先肯定了销售副总的请求，并问道：“你为什么觉得有必要进行团队建设培训呢？”副总举出了很多销售代表和工程师无法合作，结果导致设计出的安装方案不合理、安装利润低下的例子。张华又让副总描述一下他认为理想的合作状态是什么，副总也给出了十分具体的答案。张华旋即问道：“那么现在他们中有多少人正以这种理想状态工作？”副总给出的答案是“零”，并说：“这也是他们为什么需要团队建设培训的原因。”张华于是回答说，他可以提供最好的团队建设培训，但他想知道，“在他们接受培训之后，还有什么其他因素可能会阻碍双方的合作吗？”这个问题迫使张华和副总都意识到还有许多其他因素会影响合作及利润率，而他们谁都不确定这些因素是什么。这种重构需求讨论的结果使副总明白，他们还需要获得一些额外的解释问题根源的信息。随后经过深入的探讨，他们了解到，销售代表和工程师之间职能的划分不够清晰，而设备安装的设计任务也是随机分配给各工程师的。这样一来，工程师和销售代表就没有机会真正在这些项目上进行合作，从而去熟悉彼此的工作模式和方法。此外，现有的激励体系也不能鼓励他们花时间在一起展开合作。这些因素都导致了双方合作的问题，并进一步影响到安装利润的低下。

在掌握这些信息后，张华和副总找到了解决这些问题根本原因的方案，它不仅包括团队建设培训方案，还包括针对职能划分、任务分配和激励的解决方案。随后，张华设定了一个解决方案的规划和时间计划，在获得销售副总的肯定答复后，张华即刻按照计划的时间要求展开工作。最后结果怎样呢？销售代表和工程师学会了团队合作，做出了更好的策划，而他们共同设计出的产品毛利率也得到了提高。张华对于原来那个团队建设培训需求的重构，通过和需求方也即是销售副总的详细交流与讨论，引导出了能解决业务目标问题的更加完整的解决方案，从而取得了预期结果，这也进一步提高了张华作为HR人员在业务部门的可靠性。