如何能更加贴近业务，并最终能为业务部门提供有价值的服务，从而成为业务部门的战略性合作伙伴？可从以下三个方面着手进行。今天先讲第一个方面

与业务部门建立合作伙伴关系。这种合作关系，需要较长时间的磨合，更需要很多综合的因素促成。但一旦形成了这种合作伙伴关系，则对我们帮助业务部门实现业务需求就会带来实质性的价值和作用。尽管这需要一定的时间才能形成这种关系，但还是有办法和思路的，这可以从三个角度开展这方面的工作。

1.建立联系。先确定业务部门内部的哪些人是业务需求的提供者以及绩效实现的责任人，然后再想方设法和这类人见面并交流。直接接触是建立联系与合作的首要条件，所以不要觉得自己的职位不高，或者对方的职位过高，而不敢去和这类人联系。一般情况，部门的第一负责人正是这类人。但也有可能部门第一负责人还有主管领导，而主管领导在需求的提供或者业绩的影响方面起到更为实际的作用，。因而在建立联系之前，主动的了解公司的汇报关系和权力结构还是有必要的。

2.建立可靠性。可靠性是在业务领导相信你有能力帮助他们提供有效的解决方案并能和他们共同解决问题的基础上建立起来的。所以，仅仅是充满激情和刻苦努力做一个好的HR人员是远远不够的，还要对所支持的业务体系和业务流程有深入的了解，因为本质上而言，业务领导以及业务人员更愿意同那些有着相同语言的HR人员交流与合作。同时，我们HR人员，还要有超越业务领导所不具备的从实践中提炼出来的专深的HR知识，这些知识能帮助业务领导实现他们的业绩，并能和业务领导的知识体系形成强势的互补关系，这种关系就好比军队中连长和指导员的关系一样。当我们获得了业务领导所认可的可靠性时，业务领导心里就会很清楚我们HR人员的行动会对业务部门的员工绩效行为和业务结果产生怎样积极的影响。

3.建立信任。要做到这一点，感觉蛮难的。因为是否得到信任，本身就是一种感受，是一种很难琢磨的东西。信任需要长时间的培养，但眨眼功夫就可能会失去。所以，这就要求我们HR人员不仅是要和业务部门的人员更多的待在一起，还要让业务领导对你完成任务过程中的品格和可靠性充满信心。这些品格包括坦诚、正直、言行一致、对信息及来源保守秘密、处理敏感的人际事物表现出成熟理性等等。因而我们HR人员在完成任务的过程中，始终都需要将道德底线牢牢记在心中，这一点至关重要。另外，要建立信任，既要始终知道组织的利益，同时又要兼顾到员工的个人利益。所以，我一向都觉得，要能获得业务领导的信任，是一件很不容易的事情。

识别项目是否是战略性的也许不难，但要有效开展合作则会具有挑战性。因为这不仅需要让业务领导能认识到你具备战略性工作的能力，同时还要有能取得业绩成果的能力。因而这就要求作为HR人员要能将业务的要求、绩效的输出以及人力资源的举措有机的连接起来，形成一种系统处理问题的能力。所以，要能做到这一点，确实没那么简单。我们可以从以下几个方面来做到这一点。

1.重构需求去识别战略性合作机会。

有些时候，业务领导提出的需要HR人员去解决的需求，不一定就是和业务目标或者战略有明显关联的。在这种情况下，就需要和业务领导进行交流，并引导其思考提出需求背后的原因和想法，以便我们HR人员可以识别出真实的需求，并进一步帮助业务领导重构需求。否则盲目按照业务领导的需求去做事，则很有可能所获得的结果会低于业务领导的预期，并最终会影响到我们在业务领导那儿的可靠性和信任度。因而当我们有能力识别出业务领导的需求并不是围绕着业务目标或者战略要求的时候，就要能引导业务领导重新思考，并帮助他们重构这类需求。例如，当业务领导提出了一个“能否为我部门的员工提供一次技能培训”这类需求时，我们就要首先思考，做这类培训是否是围绕业务目标的需求，做完培训后能否达成业绩的输出，如果需求没有问题，我又该采取哪些人力资源举措来完成这个需求。而如果需求有问题，则就需要和业务领导做深入的沟通，并帮助业务领导重构这类需求。

2.主动地去识别战略合作机会。

要能做到这一点，关键的一点是我们作为HR人员，要对业务流程和体系有着深刻的理解，并随后和业务领导展开策略性的交流与讨论。否则我们又会陷入到被动的执行层面而无法满足业务目标实现的要求。在和业务领导进行讨论的过程中，要能提出正确的问题，这些问题包括该需求对业务目标会产生怎样的直接和间接的影响、衡量的方法有哪些、可能面临的问题又是什么、涉及到的关键人员都是哪些人、采取的行动会有哪些等等。这些问题都有助于我们正确识别业务领导所提出的需求，并判断是否正确以及如果不正确的时候，该如何帮助业务领导重构需求。

3.实施战略性合作项目。

当业务领导一旦做出实施项目的决定，肯定就特别希望能快速推进并看到成果。因而到这个时候，我们要做的事情就是迅速行动，并进行阶段性的汇报，听取业务领导的对下阶段推进的建议，并为最终获得良好的结果奠定基础。当我们顺利完成这些业务需求时，我们的可靠性和信任度都会获得提升，同时我们获得与业务领域合作的机会也会变得更加的宽泛，并进一步提升我们自身的能力。

可见要具备这样的能力，确实是没那么简单的。这不仅仅是我们要具备很深厚的HR专业实践能力，还要熟悉业务流程和体系。这还不够，我们还需要能将两者之间连接在一起的能力，也即是能将业务流程和体系的问题，通过人力资源管理专业的链接，达到推动并帮助业务部门实现组织目标的要求。