组织级的信息共享并不容易，这是个典型的体系建设问题。在现实的组织中，一般有以下几种沟通体系：点式沟通、线型沟通、平面沟通和立体沟通。从效果来看，立体沟通体系的共享性是最佳的。

在一个零散型的组织里，点式沟通最为普遍，线型沟通也很常见（在线型沟通体系下，单线授权成为必然），但这都不是组织级执行体系所需要的。平面沟通是许多企业采用的一种信息共享的手段，最常见的就是会议，季度会议、项目会议，甚至借助信息手段实现远程会议。

这种体系对信息共享起到一定的作用，但是也存在一定的局限性：有相对严格的同时性。而现实的组织级沟通中，一个项目很可能需要许多跨地域的人参与，而且，项目周期也相对较长。更有甚者，参与一个项目的人，也并不是同时加入的，有的一开始就加入了，有的则是在期中才加入，有的甚至在快结束时才加入。

显然，平面沟通依然不能解决这些问题。那么，我们该怎么办？

这里，我们不如先静下心来回顾并小结一下，再结合沟通及人性问题的本质，分析出现实中我们实际需要面临的挑战：

• 沟通中杜绝简单的“传话”方式（目前绝大多数组织实际上的沟通模式都是“传话”模式）；
• 沟通中以信息共享为主要模式（这是平面沟通的主要特点）；
• 能解决多人（从几个人到成千上百人）之间的沟通（这是平面沟通很难完成的）；
• 能突破时间和空间的跨度对信息共享的限制，并实现可持续性的信息共享（这是平面沟通的瓶颈）。

事实上，传统的办公环境下，突破平面沟通几乎是不可能的，但是，合理的利用信息及网络工具，在平面沟通的基础上搭建共享的网络沟通平台，在一定程度上是可以实现上述挑战的，这就是网络环境下立体沟通模式的优势所在。

就具体的网络信息共享平台，各个企业不尽相同，我们也没有必要去探究这些差异，不过常用的做法有两种：1、针对重要项目，特别建立统一的交流区（比如流程+论坛+会议室+文档库模式，部分OA软件可以实现这种功能），实现整个过程的信息共享；2、针对全员的“计划-执行-汇报-考评”体系，实现全员的执行监控与沟通协作。

这里我们通过一个案例来体会一下立体沟通的价值。在一次讲座中，一个公司总裁给我讲了一个真实的故事：

   【故事案例】4-2

D公司是个综合型公司，有一次，公司一个在外地的销售经理发现公司的产品在当地一个客户那出了问题，这种问题对市场的影响非常大，必须紧急处理。

要解决这个问题，首先必须搞清楚产生这个问题的原因和环节是什么。但，这个问题很可能牵涉到公司研发、生产、销售、实施、客户服务等等各个部门，而且很可能并不是某一个部门单独的责任，也不是某一个部门单独能够解决的。

于是，这个销售经理直接打电话给了总裁。总裁一听，非常重视，必须及时处理，可是他也并不清楚问题出在哪。于是，他叫来了负责内部运营管理的副总裁，把这件事情交代下去了。

运营副总裁马上召集了研发、生产、销售、实施和客户服务各个部门的总监进行开会，会后大家都很重视，但也都没有头绪。于是，决定各个业务部门分头开会，分头调查，并及时反馈调查结果。

到了基层，人人都不知道是出在哪个环节。最后，一个月过去了，也没查出是怎么回事。没办法，只好重新给客户换产品，重新实施，总算是把事情压下去了。

可是，对于这件事情，公司总裁始终心有余悸，因为这里头已经反映出公司在管理上存在问题，而且是他目前无法解决的问题。

针对这个问题，我们不去看个性化的管理方法，因为，它所反映的不是个别现象，而是组织级沟通的问题。

图4-6

我们看看上面这幅图，大致体现出刚才那位管理者遇到问题和处理问题的整个过程。在这个过程中，我们首先从管理的形式上去分析，为了真正搞清楚产生问题的原因，公司需要尽量多的人员参与进去，于是，从一开始，形式上就尽量往外发散。但是，在传统管理中，随着形式上的发散，就很容易带来信息上的同时发散，所以，一旦发散出去，最后的结论很难真正收敛起来，很多时候，我们不得不“不了了之”。

这就是传统沟通中“线型沟通+平面沟通”模式的一种体现。参与人员需要发散，这是管理本身的要求，但是，在过程中，主要以线型沟通的模式进行 “传话”，关键时刻以平面沟通（会议）作为补充，在这种模式下，怎么可能真正实现信息的全面共享呢？实现不了信息的共享，管理者就不可能真正控制整个信息传递的过程，又怎么可能实现信息的收敛呢？

【故事案例】4-3

正是上面案例中的那个组织，1年之后，在利用网络实现的立体沟通模式下，真实的发生了类似的事情，过程持续了1个月。

同样是地方上的销售经理发现了问题，在网络上把信息传递给了总裁，总裁又通过流程传递给了副总裁、各业务负责人及许多相关执行人员。当信息传递到各个基层之后，无意间一个员工提到了一个平时在正常误差范围内的一个事件，接着另一个基层员工也提到了自己类似的一个事件。这些事件单独去看，一直以来都被归属在正常范围内，但这个信息引起了一个中层技术骨干的注意，他提出了一个担心，怀疑正是一系列的类似的“正常”事件都碰在了一起，很可能就会出现现实中发生的大问题。这个信息一经提出，在组织内涉及到这件事情的成员中立即引起连锁反应，而且，涉及到的人员越来越多，各个员工也都提出各自的信息，最终发现，问题正如这位中层所料，终于找到了问题的根源所在，并共同商讨出了解决方案。

立体式沟通是我们需要关注的一个方向，对于避免“我以为”心理的影响作用很明显。

立体式沟通体系的建设需要软件，尤其是网络平台型软件。目前，我所运用过的软件有OA软件、即时通讯软件、视频会议系统、企业门户平台、项目管理系统、公文管理系统、信息交换系统，各有千秋。我个人觉得，针对立体式沟通体系的建设，还没有某一款能独立支撑，完美实现，所以，在不同企业中基本都是根据自身情况来组合，立体式沟通体系的程度也就参差不齐。不过，立体式沟通体系这一方向依然是值得我们坚持的。

另外，在现实的运用中，落地式培训针对沟通授权问题也总结出一些实战经验，其中最主要有两大要点：

• 用思维导图来进行头脑风暴效率和效果都将提高；
• 建立基于本源信息传递的沟通方式及标准。

这两点的具体推行方式，我将在章末【培训设计与建议】中分别单独探讨。