影响改善成功的因素有很多，制定一个有效的机制是前提。笔者看到某国内还算有点名气的咨询公司居然还在摸索开发“改善的工具和模板”，不仅哑然失笑。诸如QC小集团、5S和TQM领域，其实已经有非常成熟的机制模式。从本质来说，这种工具并不会由于在不同国度而失效，只需要在实施当中兼顾环境的不同略作修改。

光有改善的机制也不行。本质来说，国内采用的工具和国外最先进企业的工具没有本质的不同。但为什么很多企业引入这些最先进的工具却发现效果不大？这就是文化导向的失败。改善不是有工具就行，而是需要通过思想的变革、工具的导入，渗透到每个细节，最终回归到思想的沉淀。缺乏思想的变革做启蒙，不能最终回归到思想做沉淀。改善就会变成没有灵魂的行尸走肉，不可能持续，更无法出效果。

广泛吸纳整个组织和组织之外的各类人的意见和建议（其他工厂，顾客，供应商），相互交流制定出一个具体的，可实施可衡量的绩效目标，并不断调整改进的努力方向和效果。

我曾经在思考这样的模式是否好。实际上，如果小改善无法取得wow effect, 则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。

反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。

小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。。。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。

而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案，全面解决方案。练好基本工---5S，TPM, 标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下，发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。

说得简单，但以上每一件事，没有轻易达成的，任何一件都可能被随时腰斩。

失败的原因许多，以我不多的经验总结下来，大概有：变革管理失败（如未设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM，明年后拉系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。

其中，在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。

美国的汽车行业，喜欢采取眼花缭乱的收购方式。通过曾经通过收购、兼并、出售资产，变垃圾为黄金，化腐朽为神奇，成功“扭亏为盈”。但是，基础管理的薄弱不会因为资产重组的奇迹而改善。“扭亏为盈”后接下来还是浪费依旧，问题不断。

有感于：百日维新

《中国人史纲》慈禧变革。