制造业正在在发生着一场非常有趣的变化，一次重大的创新。但是在很长时间里，中国的制造业转型走入了一个误区——被马云同志带到沟里面去了。

互联网对行业有很大的冲击，转型是必须的。一个浙江温岭做服装的老板听了回去就转型了。今年年初他说亏了500万，但他的营业额又6000万。他说网上比线下还难做，首先线上线下价格不一样，经销商体系把他搞得半条命都没了；到了网上发现线上成本比线下高，你要买页面，要搞光棍节的促销，货是卖出去了，赚不到钱。反过来看互联网平台商赚多少钱，2014年阿里巴巴的净利润是多少?阿里巴巴的净利润是46.8%，46.8%就是传统企业付的学费，阿里巴巴赚的钱都是我们这些传统企业付的各种代价。

传统企业的互联网转型，无论是品牌还是市场转型，如果没有进行任何的变革——你做服装、奶粉、饮料的，跑到网上的时候，如果没有质量和差异化竞争，你将面临一个价格战，这个价格战中的钱是被平台赚了，你还是一个死。所以传统企业不仅仅是面临营销渠道的危机，还要面临生态性的危机。传统企业要做的转型其实是生态性的转型。

对于有实力的传统企业，需要有纵向产业链整合、横向产品整合、全网人才整合（即使不为所有，但为所用）、立体资源整合的平台思维，并借助互联网工具来协助实现，这是转型升级的一个方向。包括可以控股一个具有强烈互联网基因的子公司，战略协同效应是关键。

实现互联网转型的根本是模式（生态）的转型，而互联网的本质是连接。

有连接，就有关系，关系就是影响力，关系多了，关系强了，影响力就大。所以，建立影响力的问题就变得很简单：如何建立关系，如何加强关系。再继续解读，因为有连接就有关系，连接紧密，关系就强。那这个建立影响力的问题，就可以解读为：如何建立连接，如何加强连接。

小米最初通过MIUI来和用户连接，后来通过小米手机来建立连接；360通过桌面工具建立连接；腾讯通过微信、qq等客户端建立连接；阿里通过支付宝建立连接……

只需要解决如何让这些愿意跟你的产品连接的人找到你。这就需要有一个平台能实现这个连接，拍拍旺就成了这个平台，拍币支付，就成了这个方法。这是个建立生态圈的方法。

既然是个网络，就不存在独立的节点，所有的节点，必然会和其他节点发生连接，不发生任何连接的节点，本身也就失去了意义。拍拍旺连接一切的“互联网+”概念，通过二维码的扫码把价值传递，加上拍币支付，加上线下的购买，形成了一个完整的产业链，来实现人与人之间、人与产品之间的直接相连。

几乎所有的行业都一样，在不同的年代都在发生一些大的变化。

海尔的张瑞敏先生讲过一句很绝的话：自杀重生，他杀淘汰。咱们中国人有一句话叫断臂重生，其实断一个指头都很困难。68岁的人跟我讲现在要自杀重生，他甚至可以金盆洗手不干了。

今年年初他向李总理汇报说：我做海尔30多年，一直认为有两个绝杀的武器。第一个，我有8.2万的产业工人，他们有很强的纪律性；第二个，我在全国有万家海尔连锁店，全部是直营和加盟的海尔专卖店。这两个是我以前大杀全国的武器，今天这两个差点把我干死。

所以他把海尔全部打散变成小微企业，然后做渠道创新。他说我的利润、人员、生产线、研发、物流、品牌、管理全部产生危机。他讲完以后总理很感动，总理说你们看一个企业都敢那么搞，这就是中国大企业一代的英雄——在它末年的时候却要面临一生中最大的危机，没有比这个更可怕的事情了。

你是新制造还是旧制造，回去衡量四件事：

第一个是定价，未来产品的定价一定要和成本脱钩。我们原来做产品卖多少钱是根据我们的原材料、渠道、税务成本加起来，毛利35%。这个模型肯定不行，你的成本价格一定会因为同行业的竞争而提高，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后竞争激化以后，成本提高，你8%的利润就变成3%。

第二件事，消费者关系必须实现互动重建。单向型叫消费者，互动型叫用户。营销最大的成本是第一次营销，如果你的销售永远通过广告来拉动的话，一定不会成功。你的东西卖出去以后，我再也找不到你了，这就是单向型营销，一定要形成互动型营销。

第三件事叫生产，从规模化生产变为定制化生产。一套家具、一件西装、一瓶奶粉都能做的时候转型就成功了。

第四件事是技术，最后的1%一定要是属于自己的核心技术。随着转型，随着中产阶级的产生，随着中国变成制造业全球第一大国，最终的杀手锏还是核心技术。

今天的中国，没有夕阳产业，没有传统产业，有的是生生不息的创新与对旧模式的颠覆。未来所有传统制造业都将经历非常痛苦的转型和升级，我认为起码超过一半的人5年后会离开这个战场，但是留下来的人会看到一个焕然一新的中国，也希望大家在这一轮转型中胜出！