静观金融海啸  谨慎海外并购

美国次贷危机引发金融海啸，影响之广泛、深远令世人始料未及。中国还来不及尽情享受奥运与神七的辉煌与喜悦，便已全面投入到应对金融危机的战役之中。中国社会科学院的《经济蓝皮书》预测中国2009年GDP增长9%，在全球经济衰退的大环境下，这个数据已是乐观。国有经济对GDP的贡献率约占30%左右，中央企业是中国国企的主力军，在当前经济形势下，国务院国有资产监督管理委员会监督管理的141家中央企业必然身负重任。

受全球金融危机影响，海外许多曾辉煌一时的企业资产大面积缩水，有的举步维艰，有的轰然倒下。对于资金雄厚、经营稳定的中央企业而言，有人说——机会来了！现在大举展开海外并购，可谓“物美价廉”，但海外并购真能如人所愿？

并购是兼并（Merger）和收购（Acquisition）的简称（M & A）。兼并又称吸收合并或存续合并，是指两家或更多独立的企业通过产权合并组成一家企业，一般是处于劣势地位的企业被处于优势地位的企业所吸收。在这种合并中，被吸收的企业解散并丧失法人地位，存续企业则保留法人地位，且被吸收企业的债权、债务由存续企业承担。收购是指一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权，或获得对该企业的控制权。随着中国市场经济的繁荣，并购已不再是新鲜事物，但中国的并购还处于起步阶段，而西方早已玩熟了“资本魔方”。

近年来，中国企业已悄然展开海外并购，有成功，有失败。一路走来，不禁给国人留下许多思索。2004年，TCL通讯与阿尔卡特签订谅解备忘录组建合资公司，联想拿下IBM全球PC业务；2005年，台湾明基并购西门子手机子公司，海尔退出对美泰的竞购，阿里巴巴收购YAHOO中国所有业务，华为正式向马可尼董事会发出收购要约，中石油收购哈萨克斯石油，中国移动收购万众全部已发行的股份；2006年，海尔与三洋成立合资公司；2007年，中国移动收购米雷康姆持有的巴科泰尔公司，中投购买黑石近10%的股票，国家开发银行参股巴克莱银行，工商银行收购南非标准银行20%的股权，雅戈尔完成对美国KELLWOOD旗下新马集团购并，中国国家电网赢得菲律宾电网25年经营权；2008年，中铝获得力拓英国上市公司约12％的股份，中国南车收购Dynex已发行的75%的普通股，中钢集团完成对澳大利亚矿企中西部公司的收购，中联得科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金完成对意大利混凝土机械装备制造商CIFA股份的全额收购，招行纽约分行在美国曼哈顿麦迪逊大街535号开业……从盲目扩张到战略合作，中国企业日渐成熟。

海外并购在中国兴起，主要有七大动因：第一，中国产业结构升级与世界产业结构调整。经济全球化促使全球产业价值链形成，发达国家低附加值价值环节逐渐向发展中国家转移，中国在承接发达国家低附加值环节的同时，也正积极准备向资本密集、技术密集、信息密集、管理密集的价值环节发展，海外并购可为中国产业结构升级寻找捷径。第二，中国经济蓬勃发展。根据英国经济学家邓宁提出的投资发展周期理论，我国的对外资已达到第三个阶段，即资本流出逐渐快于资本流入，海外并购是对外投资的重要方式之一。第三，自然资源匮乏。我国自然资源的人均占有量很低，而我国又是资源高消耗国，到2020年，中国发展必需的45种大宗矿产资源中仅6种能自给自足，海外并购可以缓解资源制约。第四，非自然资源偏低。中国是世界制造业大国，但不是制造业强国，主要是高新技术、研发能力、管理水平、品牌等方面与发达国家有较大差距，海外并购是快速获取和整合这些资源的有效途径。第五，人民币升值。本国货币升值，国外资产相对价格降低，此时进行海外并购可以降低并购成本。第六，外汇储备快速增长。由于我国外贸出口持续增长、引进外资数量不断攀升，导致我国双顺差规模不断扩大，外汇储备长期积累，从而使中国企业具备了海外并购的资本实力。第七，国家政策积极。中国政府积极实施“走出去”战略，不断出台各种政策鼓励企业进行海外投资。

海外并购势在必行，但在为中国企业“走出去”喝彩之时，不由为其担心。在声势浩大的海外并购之后，是战略升级，还是牺牲利益。众多的海外并购案例中，我们不乏看到激情的开始与失望的结局。海外并购热潮涌起时，我们更要冷思考，特别是最有实力进行海外并购的中央企业，他们将会面临什么样的问题。从宏观层面看，海外并购立法不完善，我国没有专门的海外并购投资法律体系，而相关的法律多为缺乏约束力和权威性的“条例”、“规定”、“暂行办法”等行政性法规，与对外投资相关的国内立法与国外立法也不协调；现行经济体制为海外并购带来障碍，国有资产管理体系对中央企业的海外国有资产监控不力，我国企业财务管理制度与西方有较大差距，缺乏海外并购的金融与财税政策；资本市场发展不完善，我国的资本市场规模有限，资本市场结构不合理，过分依赖股票市场，而债券市场、场外市场发展滞后，而且资本市场较低的国际化程度难以满足海外并购的要求。从微观层面看，国有制及治理结构成为并购障碍，许多国家规定重要行业的企业不能被别国的国有企业收购，中央企业痛失许多机会，如中海油并购尤尼科和中石油收购俄罗斯斯拉夫石油公司均以失败告终；中央企业缺乏海外并购经验，对整合的困难估计不足，在具体的整合过程中各类问题层出不穷；而影响最为深远的问题，却是企业文化融合！

在所有影响海外并购的问题中，最容易操纵又最难以变革的是企业文化。许多企业突破重重困难终于完成海外并购，然而在煞费苦心经营之后，却困于企业文化，死于企业文化。中国文化与国外文化本有较大差异，加之中央企业有其特殊性，在海外并购后，中央企业往往深受企业文化冲突困挠。企业文化融合是唯一的有效途径，却又是最难突破的瓶颈。如若不能融合企业文化，无论中央企业使出千般技艺、付出万般努力，海外并购都终将难遂人愿。

剖析文化特质  重塑央企文化

中央企业实施海外并购后，将面临跨文化管理，中方人员与外方人员将共事于同一企业。由于文化背景不同，双方人员在思维与行为方式上有较大差异。而正是由于这种根深蒂固的文化差异，导致并购后的企业频频出现文化冲突，大到战略小到言行，文化冲突或激烈或婉约地破坏“联姻”，如任其发展，最终的结局不是不欢而散，就是走向衰亡。任何一起海外并购都不得不经受文化冲突的考验。解铃还需系铃人，文化上的问题还是要用文化的方法解决，文化融合就是消解文化冲突的有效途径。所有成功的海外并购案中，企业文化融合都是其成功经验中浓墨重彩的一笔。未经历过文化融合的企业，永远都不会具有真正的生命力。

文化差异——文化冲突——文化融合，它们有着密切的内在逻辑联系，不同文化背景必然产生文化差异，文化差异是造成文化冲突的深层原因，文化融合是解决文化冲突的根本途径。中央企业想在海外并购中成功，必须过文化难关——认清文化差异，实现文化融合。

文化受地理、经济、政治等因素的深远影响，在浩瀚的文明长河中，辉煌的中国历史孕育了绚丽的中国文化。中国文化是大陆民族文化。地理环境是一个民族文化形成的前提，按地理环境，可分为海洋民族与大陆民族。希腊、罗马、英吉利、日本都是典型的海洋国家，人们居住在比较狭窄的半岛或群岛上，又享有海运之便，促使人们朝海上拓展，因而海洋民族的文化比较开放、动态，文化心理较为外向。中国在东亚大陆上，东临茫茫沧海，西北横亘漫漫戈壁，西南矗立险峻高原，一面大海三面陆地交通不便，内部却又疆域开阔，造成与外相对隔绝的格局。古代中国对外界知之甚略，让中国人形成了具有强烈尊严感的“自我意识”，并执着地形成自己的文明体系。印度文化因雅利安人侵略而被摧毁，埃及文化因亚历山大占领而被希腊化，罗马文化因日耳曼蛮族入侵而中绝，唯有中国文化始终保持自有风格。因而，中国文化独特而深厚，但又相对封闭，文化心理较为内向。中国文化是农业社会文化。经济制约一个民族文化的发展，游牧民族靠硬弓骏马驰骋天下，居无定所，与农业民族有很大差异。中国早在六千年前后就逐渐超越狩猎和采集经济阶段，进入了以种植经济为基本方式的农业社会。中国素称“以农立国”，历朝统治者也“重本抑末”，众多雷同、分散、少有商品交换的村落需要集权政体，农业社会的稳定需要农民“安居乐业”从而形成民本思想，农耕生活重经验讲务实，以土地为生也让中国人有强烈的恋国土乡邦的情怀。中国是宗法制度文化。我国的阶级社会发展，是氏族首领直接转化为奴隶主贵族，后来又由家族奴隶制转化为宗族奴隶制，氏族社会的解体在我国完成得很不充分，因而氏族的宗法制度的文化被大量沉积。中国奴隶社会是奴隶宗法制和宗法奴隶制，封建社会是宗法封建制，均是家长制政体，父亲在家庭、君主在全国都是至高无上。在宗法制度下，中国人非常重视血缘关系，也表现出对祖先的顶礼膜拜，对传统极为尊重，在延续与强化传统的同时也形成积习与守成的倾向。由于地理、经济、政治的影响，中国文化具有显著的大陆民族文化、农业社会文化与宗法制度文化的特征，有精华亦有糟粕。在全球一体化的今天，如何将相对独特与封闭的传统文化与现实生活融合，这是跨文化管理不得不深深思索的一个问题。

中国的中央企业又是一类非常特殊的企业。国有资产分为经营性资产和非经营性资产，在经营性资产中，按政府的管理权限又可分出中央企业和地方企业。虽然中央企业为数不多，但他们却是中国国民经济的支柱之一。2002~2007年，中央企业实现销售收入年均递增1.3万亿元、实现利润年均递增1500亿元，受金融危机影响，2008年的利润大体与2007年持平。作为举足轻重的核心国有企业，中央企业的企业文化有其非常特殊的地位与特质。

中央企业大多关系国民经济命脉和国家安全，在重要行业和关键领域占支配地位，是国家的重要骨干企业，肩负弘扬民族精神、促进经济发展、推动社会进步的重任。中央企业在继承中国传统文化的同时，又要代表中国的先进文化，这是历史使命，更是当下重任。中央企业必须建设先进的企业文化，以马克思主义和邓小平理论为指导核心，结合我国国情，以科学发展观为统领，牢牢把握社会主义先进文化的前进方向，围绕实现全面建设小康社会和构建社会主义和谐社会的要求，在建设先进企业文化中发挥示范作用。

在发展过程中，中央企业积累了深厚的文化底蕴，培育出“铁人精神”、“大庆精神”、“两弹一星精神”、“青藏铁路精神”、“载人航天精神”等先进的企业精神，体现了艰苦奋斗、无私奉献、产业报国、振兴中华的核心价值观。许多中央企业挖掘自有文化价值，紧跟国际发展形式，逐步建立起具有中国特色适应国际形势的企业文化。中国石油天然气集团公司面对海外特殊环境，把“艰苦奋斗”的优良传统与“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神与国际规范有机结合，形成具有中国石油特色的企业文化，赢得国际石油界的尊重。中国航天科技集团公司将“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登”的航天精神，“热爱祖国、无私奉献、自力更生、艰苦奋斗、大力协同、勇于攀登”的“两弹一星”精神和“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”的载人航天精神这“三大精神”作为企业文化之魂，形成了“以国为重、以人为本、以质取信、以新图强”的核心价值观。攀权花钢铁（集团）公司以勇于创新、敢为人先的理念为文化建设主线，将“艰苦奋斗、永攀高峰”作为核心价值观，营造了支持创新、推动创新的文化氛围……中央企业在总结与创新的基础上，逐步形成了自己的文化体系。

2005年印发的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，提出了建设企业文化的基本要求：以人为本，全员参与；务求实效，促进发展；重在建设，突出特色；继承创新，博采众长；深度融合，优势互补；有机结合，相融共进。在继承中华民族优秀文化的基础上，以中央企业已积累的企业文化为起点，在新的国际形势下，中央企业应建设符合经济规律、服务社会发展的新企业文化。中央企业的企业文化建设，应以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实党的路线、方针、政策，牢固树立以人为本，全面、协调、可持续的科学发展观，在弘扬中华民族优秀传统文化和继承中央企业优良传统的基础上，积极吸收借鉴国内外现代管理和企业文化的优秀成果，制度创新与观念更新相结合，以爱国奉献为追求，以促进发展为宗旨，以诚信经营为基石，以人本管理为核心，以学习创新为动力，努力建设符合社会主义先进文化前进方向，具有鲜明时代特征、丰富管理内涵和各具特色的企业文化，促进中央企业的持续快速协调健康发展，为发展壮大国有经济，全面建设小康社会做出新贡献（国务院国有资产监督管理委员会，2005）。

中央企业是中国的龙头企业，在企业文化建设上具有示范作用，他们传承中国传统文化，又兼备中央企业的特殊文化，更要率先创建先进企业文化。今年二月，中国铝业公司宣布将通过建立合资公司和认购可转债券向世界第三大矿业巨头力拓集团注资195亿美元，这是迄今为止中国企业最大的一项对外投资行为，预示海外并购将愈演愈烈，中国将在世界经济舞台上扮演着越来越重要的角色。然而，要与世界接轨，具有中国特色的中央企业企业文化能否在异域再放异彩？在海外并购中，中央企业的企业文化是永葆青春的长生不老丹，还是损精耗气的慢性毒药？

经济全球化促使各国交流日益频繁，文化与经济、政治相互交融，文化差异不应是文化冲突的借口，而应为文化融合的航标。海外并购是中央企业“走出去”的重要战略，要变“政绩”为“实效”，文化融合是管理上的挑战，更是经营成功的保障。

宏扬和谐理念  促进文化融合

哈佛大学教授弗雷里克·谢勒（1987）考察过去百年间的企业兼并，发现七成的合并没有收效，仅三分之一达到预期效果。麦肯锡研究所（1997）的一项研究表明，以弱肉强食方式收购企业后，80%的强势公司未能收回成本。许多轰轰烈烈的并购最终黯然落幕，成功率并未如人们想像。并购领域存在70/70现象，世界上70%的并购并未让企业实现期望的商业价值，70%的失败源于并购后的整合，而整合中最难的的问题莫过于文化。文化融合是失败之源，亦是成功之本。

企业文化融合是不同思维与行为方式的逐步统一，企业间相互借鉴与吸收，对原有企业文化进行扬弃，在去劣存优的基础上催生再造新企业文化。然而，文化融合不是自发产生，也不是随意进行，更不是立即见效，它需要并购双方科学地长期地精诚合作。

本着系统、平稳、革新的原则，企业文化融合要在精神层、制度层、行为层、物质层广泛展开，要保证企业顺、人心齐，在扬弃原有文化的同时要创新、变革。文化融合并无定式，常常结合天时地利人和推进，但总的而言，基本可划分为注入式、渗透式、分立式和重塑式四种企业文化融合模式。

注入式企业文化融合是在被并购企业中培育、植入并购企业的文化，以并购企业的文化改造被并购企业的文化。这种模式适用于并购方的文化强大而优秀，被并购方的文化又很弱，因而被并购方的文化容易被影响和改变。但是，并购后的文化冲突较为明显，文化融合的风险也较大。

渗透式文化融合是并购双方在文化上相互渗透，都进行不同程度的调整，并最终有机地融合成一种新文化。这种模式适用于并购双方文化都优秀，且双方的文化优势基本均等，双方欣赏对方文化的优点也希望改变自有文化的不足。并购后的文化冲突不明显，文化融合风险低，其效果也显著。

分立式文化融合是并购双方的文化基本不变，各自在文化上保持独立。这种模式适用于并购双方都文化优秀，且势均力敌，双方都不愿改变自己的文化，又拒绝接受对方的文化。并购后的文化冲突不明显，文化融合的风险也不大，但是没有吸纳到对方优秀的文化，而且一旦发生冲突将会非常剧烈。

重塑式文化融合是并购方不接纳被并购企业的文化，又放弃了自己的原有文化，使企业文化处于迷茫之中。这种模式适用于并购双方的文化都很弱，需要重新建立一种更适合企业发展的文化。并购后的文化冲突不明显，文化融合风险很大，重塑文化为文化新生创造了机会，但也带来了潜在的危险。

四种企业文化融合模式中，渗透式是较优的一种融合方式。在海外并购中，双方的文化差异往往较大，如不相互尊重，文化冲突必然尖锐，文化融合势必困难。渗透式提倡双方以开放的心态相互学习，在共容的基础上，实现共进。当前众多中央企业极力推行的和谐企业文化，恰是最适合在海外并购中采用的一类文化，它具有包容、平衡、温和的特性。在渗透式模式下，和谐企业文化以柔和的手法实现谐同的目的。

和谐企业文化是指坚持以人为本的原则，以“和谐”作为核心理念，通过诚信经营和科学管理等方式，来达到企业自身、企业与企业、企业与自然、企业与社会的协调发展，最终实现企业和谐、健康、持续发展的一种企业文化（Song Lianke，2008）。和谐企业文化有其历史渊源，更有其当代使命，是中央企业进军海外的无形利器。

在中国的甲骨文、金文中早已出现“和”和“合”。“和”指和谐、和睦、和平、和善、和祥、中和等思想，“合”指的是汇合、结合、联合、融合、组合、符合、合作等思想。“和”是“合”的前提；“合”是“和”的需要和发展。“和合”联系起来成为一个概念，是中国传统文化的精髓。春秋时期，晏婴和史伯提出“和”与“同”两个概念，在“和”与“同”的对立中阐明“和”的内涵及意义。从《尚书》、《周礼》到《说文解字》，“和谐”两字都有音乐合拍与禾苗成长的含义。“和”即是“谐”，“谐”即是“和”。阴阳五行、天人合一、中和中庸、修身克已是中国传统具有概括性的思想，这四个思想分别蕴含着自然本身的和谐、人与自然的和谐、人际和谐以及自我和谐四个层面的理念（张涛，2007）。中国传统文化中的和谐理念，可归纳为“和实生物”的宇宙和谐论、“和而不同”的人际和谐论、“以和天人”的天人和谐论（史美青，2007）。

党的十六届四中全会第一次明确提出“构建社会主义和谐社会”，党的十六届六中全会指出，和谐文化是构建和谐社会的重要内容。企业作为经济社会最基本的构成要素之一，构建和谐社会必然要求构建和谐企业，构建和谐企业是实现和谐社会的重要条件。在这种背景下，中央企业带头创建和谐企业文化。然而，什么样的企业文化才是真正的和谐企业文化？为了呈现中国人心目中的和谐企业文化，Song Lianke等人（2008）通过分析291份有效问卷，发现人们认为和谐企业文化应具备15个重要特征——以人为本、健康发展、科学管理、充满活力、安定有序、友爱和睦、团结协作、公平公正、民主参与、诚信经营、追求卓越、社会责任、节能环保、兼收并蓄、共进双赢。

无论是传统文化底蕴，还是当代发展需要，“和谐”已成为中央企业的重要文化标记之一。而“和谐文化”所具有的天然优势，在文化融合中游刃有余，以睿智的思维、柔和的手段在不同民族文化间寻求动态平衡，从而实现共进双赢。

金融危机给海外并购带来了诱人的机遇，中央企业作为中国的领军企业，拥有进军海外的先天优势，但又承担乘风破浪的危险。我们不是感叹中央企业“闯天下”的实力，而是担忧“守天下”的能力。只有实现文化融合，才能真正变海外资源为我所用。当前中央企业提倡的和谐企业文化，正是提倡文化融合的文化，更是促进文化融合的文化。

认清自身文化优势，把握文化融合方式，在海外并购浪潮即将翻涌之际，中央企业方敢有所为、大有所为。

摘自：宋联可．中央企业海外并购中的文化融合．企业文明，2009，（3）：21-24