文/集团执行系统专家孙军正

2009年以前，我们公司的培训方式只有一种——以师带徒，即新员工报到后，先指派一名老员工辅导新员工，待其逐渐掌握技术后再独立工作。但新引进的生产线建成后，因为技术与设备的升级，原来的老员工不能胜任新生产线的要求，于是公司决定让新员工按工种分配方式，集中去同行业企业学习半年，学习期满后再安排工作。新问题却出现了：经过培训的新员工，经常发生生产事故，开始我们以为这是由兄弟企业和我们的设备不太一样所致，然而半年后生产不但没有改善的迹象，安全事故反而有愈演愈烈之势，本来打算靠新生产线的投产提高公司利润，没想到还不如不投产。

一时间，公司各种声音四起，有的说人力资源部招聘的人员素质不高、有的说新生产线的干部能力不行、有的说是采购部购进的原料不达标等。老总焦头烂额，不得已聘请国内著名管理咨询公司帮忙解决，咨询公司派顾问来搞调研，得出的结论是：企业干部素质不高，缺乏应有的责任感，是思想病而不是技术病。老总非常认同这个结论，认为新生产线的干部不负责任，他还亲眼看见过几次干部磨洋工，干部如此，员工更不必说，于是决定让咨询公司着手解决。

培训出了新问题

咨询公司给出的建议是，必须不断地从视觉、听觉、触觉多感官、全方位培训员工。于是我们制作了宣传板，墙上贴满了口号与标语，同时要求干部定期进行演讲，题目当然是职业道德与爱岗敬业方面的内容。为了提高基层干部的管理能力，咨询公司还建议中层干部每个季度去兄弟企业参观学习；每年派高层干部去接受国内知名专家的授课。

我们照做，最开始效果还不错，干部的责任心有所提高，有的车间甚至自己办起了培训班，呈现出一片可喜景象。但是时间一长，又出现了新问题，基层干部看起来责任心挺强，但车间工作效率总是提不上来，生产事故时有发生。于是，我们决定停课，处理目前各种事故问题，但咨询公司坚持建议要求我们继续坚持按照原来的培训方案。无奈，我们又按“药方”开展培训。但是又出现了员工培训时睡觉甚至是逃课等情况，更绝的是，派去各机构和同行业企业深造的“苗子”回来后不到一个月就跳槽了，这让老总大为恼火，却也无可奈何。细算一下，用于培训的投入已不下于百万，但为什么会是如此的效果呢？

培训效果不好，病在哪

经过认真分析，我们发现，此前的培训存在以下几个误区：

1.认为花钱就能搞好培训

虽然我们重视培训，也舍得投资，但是老总把培训费一签就完事大吉了，交给人力资源部要求培训，但需要培训哪些内容，培训哪些人，如何防范风险等机制欠缺，人力资源部长也不清楚，只好摸着石头过河，培训想到哪里就做到哪里，什么流行就培训什么。前几天培训“细节决定成败”，过一段又让员工学习执行力，究竟与公司文化适应不适应，从没有考虑过，反正人力资源部就是想着把费用花完，也就完成培训任务了。

其实，培训应该包括需求预测、培训预算、培训风险控制、培训效果转化、培训评估等多个环节，其中最重要的就是培训需求预测，这必须涉及到企业的战略规划和近期规划，这就不是人力资源部长的事了，人力资源部长只是针对战略和近期规划安排培训，如果老总当上了甩手掌柜，培训就如“盲人骑瞎马”一样了。

2.培训缺乏针对性

公司以前重视对基层员工的技能培训，却忽视了对中高层的管理培训，干部管理员工都是靠行政手段和个人威信硬压员工，没有相应的科学机制来管理和约束，导致员工不听指导甚至跳槽。后来我们重视了中高层培训，却让员工也来一块听，这边还没有讲完，那边就想出应付的办法了。

高层、中层、基层干部、普通员工该培训什么内容，我们没有进行过分类，甚至同级别的干部需求差异也不清楚，一直采取大锅烩菜、硬输硬灌的方式组织学习，不是缺什么补什么，而是做什么必须吃什么，不管员工需不需要，愿不愿意。因此，逃课等现象频发也就难以避免了。

3.培训手段单一

以前的培训大多是靠课堂讲授，有的讲师还能提前备课，有的甚至连笔记都没有，课上信马游缰，课下连自己都忘了当时讲的什么内容，听课的人也纯粹是为了完成任务，课后更别提运用到实际工作中了。其实，培训无处不在，手段方法也多种多样。比如对公司刚发生的一场事故，可以采取现场观摩培训；比如某员工做了一件好人好事，可以在晨会上进行表扬，让更多的人学习；比如对最近同行业出现的新的变化趋势进行讨论……这些都可以成为培训的方式。

4.缺乏培训成果转化和评估机制

公司的中高层人员去上海学习企业的绩效管理，连机票等费用一共花费近10万元，但回来后一没汇报二没总结，老总也没有问过学到了哪些新知识，结果过了一年，所有学的知识全忘了。原来以师带徒的培训方式，也存在这个缺陷，究竟师傅教会徒弟了没有，谁也不清楚。带队外出学习的负责人也不清楚外出学习究竟需要掌握兄弟企业哪方面的技术，只是一个“放羊”的人罢了，而回来后也无人过问。公司上下无人关心培训学到了什么，更无人关心能否运用到实际中去，因此，也就不会有人负责。去外地接受培训，成了旅游和休息的代名词。

5.没有建立培训与绩效考核、职业生涯规划挂钩的机制

这也是最重要的一个原因，人都是有惰性的，没有一个人愿意主动接受新知识新理念，哪怕他知道培训的重要意义。但人也是逐利的，也想获得更多的收入，也希望获得晋升。要搞好培训，企业只有采取与绩效考核挂钩和职业生涯规划相连的办法，才能激活员工表面上已经“休克”了的上进欲望。以前，我们只考虑了培训“苗子”人才的职业技能，却忽视了他们的内在需求，而我们也没有为员工规划好未来的职业发展路线，结果培养多年的技术骨干慢慢都流失了。

精细化培训是出路

一句话，原来的培训太粗放了。于是，我们果断放弃了原来的培训方式，开始用精细化、全局化的思路来管理培训。经过梳理思路，决定采取以下措施：

1.按目标和轻重缓急确定培训内容

首先明确公司未来五年战略目标，围绕该目标确定培训的重点。然后将战略目标分解为阶段目标，直至月目标、周目标，然后按照轻重缓急的顺序来确定每周的培训内容。轻重缓急的原则是：

◎当下急需的培训→既定日常培训

◎员工技能培训→生产技术培训

◎干部知识培训→管理技能培训

◎生产系统培训→经营系统培训→行政系统培训

◎公司培训→部门培训→针对个人的职业生涯培训

◎国家强制培训→法律法规及安全生产知识培训

总体思路是：高层培训领导力、管理创新与领导艺术、企业战略管理、组织行为学等；中层培训团队建设、情绪管理、有效激励、非人力资源的人力资源管理、执行力等课目；基层人员则需要培训心态，提升业务技能技巧、规章制度等课目。这样一来，各类员工各取所需，也消化较快。

2.按培训内容确定培训人员和方式

制定出培训内容后，根据内容要求相关人员必须接受培训，如果培训内容相关人员确实以前就熟知的，经考核后可以不参加培训，这样一来，既节省了时间，也了解了各个人员的知识能力和掌握情况。授课方式也采取更为灵活的现场观摩、现场讨论、DV记录等方法，使头脑记忆更加深刻。同时，还规定周五为补课时间，培训考试不及格者，再次进行讲解，确保全部达标。

3.追踪培训效果

不管内部培训，还是外部培训，均采用签字负责制来追踪培训效果，弄虚作假者挂职处理（即任原职但工资降为下属工资，期限为半年）。外部培训，我们采取协议制，即外出培训人员必须与公司签订协议，协议中约定：公司负责培训一切费用，外出培训人员必须带任务出去，带成绩回来，如违约，公司有权对其进行惩罚或诉诸法律并赔偿损失。此外，公司人力资源部会不定时对培训效果进行跟踪督促，排出优秀单位的名次并进行奖罚，从而促使培训内容彻底融汇到工作中。

4.培训效果与绩效挂钩

将干部和员工的工资分为五级，分别是欠资格级、基本胜任级、胜任级、明星级、专家级。每级工资相差13%，每级设定相应的知识能力和考核指标，达到一个级别，由干部或员工自行写申请，由人力资源部组织考核，只要符合标准，工资待遇立即提升，但是一旦落后，工资也会下调。同时，把培训后的效益统统用数字利润表现出来，只要见效益，企业与车间5：5分成，变公司强制培训为员工主动接收培训，人力资源部的压力大大减轻，也使想跳槽的“苗子”留了下来，出现了人人争上游的局面。随后，我们又用《培训手册》的方式逐渐将这些方式固定下来，成为公司管理制度中重要的组成部分。

该方法运行一年来，企业的生产事故大大降低，使原来的“软”培训转变为了“硬”业绩，人人都看得见摸得着。考核标准清晰而明确，培训也没有了逃课，没有了推脱，没有了埋怨。公司曾与好多专家交流过企业培训，包括一些知名的专家，他们讲的都有道理，但是总感觉又都太生硬，都是强调某一方面重要而很少顾及其它，难于执行，所以就会出现培训完后效果尚可，专家们一走局面又回到原来的情况。其实，万事万物一个道理，企业是一个整体，不可能靠单纯的强化培训这一方面来提升企业的效益，这样只会“种下龙种，收获跳蚤”。只有全盘谋划，精细运作各个环节，用标准和制度来保证运转，才能达到良好的效果。

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