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孙军正:做好准备:不打无准备之仗,不打无把握之仗
2016-01-20 117583

不打无准备之仗,不打无把握之仗,每战都应力求有准备,力求在敌我条件对比下,有胜利的把握。这一原则在商战中仍是必须遵守的。只有充分的准备,才能有充分的把握,才能争取主动,发挥优势兵力的作用,以求迅速歼灭敌人。

那么,何为有准备之仗呢?打仗之前的准备工作有哪些呢?具体而言,准备工作包括:侦察和研究敌情;根据敌我情况及其发展趋势和军队任务,下定决心,作出各种方案,拟制计划和作战场准备工作,其中特别是组织动员群众,准备道路,准备粮食、油料弹药;构筑工事;政治动员;组织军队进入进攻出发地位(防御时占领阵地)和在进攻出发地位上进行具体的准备工作,等等。

总的来说,打仗是要有准备的、有把握的,尤其是要进行决战时更需要有充分把握,不能赌命运。因为战争情况是瞬息万变的,战机的出现是稍纵即逝的,不可能把一切情况查明,边打边侦查,计划边打边修改,加上勇敢和智慧,就可以取得十分的胜利把握。当然,对于具体的执行任务的部队来说,应该在可能情况下和规定时间内,以唯恐不足的精神,从最困难的情况着想,做好充分的准备工作。

中国古代的军事学家孙子说:“兵法的基本原则有五条:一是‘度’,二是‘量’,三是‘数’,四是‘称’,五是‘胜’。敌我所处地域的不同,产生双方土地面积大小不同的‘度’;敌我土地面积大小的不同,产生双方物产资源多少的‘量’的不同;敌我物产资源多少的不同,产生双方兵员多寡‘数’的不同;敌我兵员多寡‘数’的不同,产生双方军事实力强弱不同的‘称’;敌我军事实力‘称’的不同,最终决定战争胜负。”

在企业中,准备是一种可以立即体现管理效果的理念,一个善做准备的人,是差错最少的人;一个善做准备的主管,是效率最高的主管;一个善做准备的企业,是前程远大的企业。

军人出身的张瑞敏向来重视做准备,他曾说:“狼的许多难以置信的做法也值得借鉴。不打无准备之仗,踩点、埋伏、攻击、打围、堵截,组织严密,很有章法,好像在实践孙子兵法——‘多算胜,少算不胜’。”

张瑞敏对待成就的一个口头禅是:“永远战战兢兢,永远如履薄冰。”海尔集团的发展一直保持高速增长,张瑞敏还是努力地为下一步做着准备。

第一项准备:“质量第一”。

1985年,张瑞敏出任青岛电冰箱总厂厂长,他首先在充分准备的基础上选择品牌的发展战略,解决质量的问题就是第一步准备。他当众砸掉760台有质量问题的冰箱,让所有的员工都知道:质量是企业的命脉,质量是品牌战略最基础的准备。张瑞敏告诉大家——“有缺陷的产品就是废品”。三年以后,海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

第二项准备:“让淡季不淡”。

一般来讲,每年的6~8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间,很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏经过调查发现,夏天里5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费电。科研人员很快设计出一种洗衣量只有15公斤的洗机——小小神童。小小神童在上海热销之后,很快风靡全国并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场。”

第三项准备:“问题不过本工序”。

任何一件电器产品,从设计、生产到销售,都要经过若干道工序,最终才到达用户的手里。但张瑞敏告诉海尔的员工:“你的下道工序就是用户”,什么意思?就是说什么问题都得在本道工序中解决好,不要留给下一道工序。张瑞敏把这叫做“市场链”,一道一道工序像锁链一样的咬合在一起,哪儿“掉链子”,哪就得掏钱赔偿。此招一出,各种问题立刻大幅减少。

第四项准备:“斜坡球体论”。

张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”,是说企业好比斜坡上的球体,必然下滑;要想使其上移,则需要两个作用力——一个是止动力,不使其下滑,这好比企业的基础准备工作;一个是拉动力,促使其往上移,这好比企业的创新力。这两个力缺一不可。海尔的快速成长,首先得益于创业初期长达7年的潜心准备,拿一个冰箱夯实企业的基础工作,锻炼一支队伍,建立一种机制,培养一种文化的充分的准备。其“止动力”如“日事日毕,日清日高”;“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”,这种“准备赢得一切”的观点已被证明是非常行之有效的管理方法。

第五项准备:“实地培训员工”。

人才缺乏,是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为,我们最缺乏的不是人才,而是出人才的机制。海尔的“实地培训”给海尔的员工创造了发挥才能的机会和公平竞争的环境。19999月,海尔任命了两位“见习副总裁”,有人颇觉新鲜,问张瑞敏副总裁怎么还要“见习”?张瑞敏说要把他们放在适当位置上试一试,这叫“相马不如赛马”。据说,海尔的管理人员平均年龄只有26岁。

第六项准备:“长第三只眼”。

在计划经济条件下,企业长一只眼盯住领导就够了。在市场经济下,企业要长两只眼,一只盯住员工,一只盯住用户,达到员工和用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡的特殊时期,企业还要再长第三只眼睛,用来盯住国家政策。1992年邓小平同志“南巡讲话”后,张瑞敏抓住机遇建了海尔工业园;又在1997年利用国家优惠政策,兼并了18个企业;再就是在东南亚金融危机,连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候,仍在那里大做广告。因其广告价格是危机前的1/3,结果危机一过,海尔的产品在东南亚销量大增。

第七项准备:“先有市场再建工厂”。

这是一种典型的以市场为导向的经营思路,其不仅适用于进入国际市场也适用于开拓国内市场。这里的“建”字,既包括自己建设,当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的事例,如把滚筒式洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业,不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己,然后盲目建厂,导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗?

第八项准备:“国际化就是本土化”。

作为中国企业国际化的先行者,海尔“国际化即本土化”的做法是,当地设计、当地制造、当地销售,以及当地融资、当地融智。比如在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体,以形成本土化的海尔,其雇员也主要是美国人。张瑞敏说:“什么时候,美国人不再认为海尔是中国的海尔,而是美国的海尔,海尔在美国就算成功了。”

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