当其他公司将培训作为一项员工福利或辅助性 人力资源策略时，雀巢（中国）用它来把人才 留住，并且当作是一项需要长期、持续投入才 会见效的战略。

在陆明的职业生涯里，只经历过雀巢这一家公 司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司， 从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任 青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他 被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为 了青岛雀巢有限公司总经理。

就在今年，又有两名管理人员远赴洛桑管理学 院进行脱产学习。这样的高阶培训机会在雀巢 各地区不是每年都有，但最近几年随着中国本 土员工的迅速成长和业务的高速发展，雀巢中 国总能成功推荐1～2位员工。另外在雀巢瑞士 总部还设有教育培训中心，员工有机会在那里 接受全球的课程培训。

但这样的培训机会是向全球“雀巢人”敞开的， 对于雀巢中国的员工来说毕竟是杯水车薪，每 年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现态 度和个人发展潜力的员工，才有资格被选中推 荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来 说，远水难解近渴。

为了解决此问题，雀巢把总部培训班的课程引 入到了中国。以雀巢领导力培训为例，有中国 自己研发的“有效的领导力”培训、总部在英国 大学开设的雀巢领导力培训以及亚太区在新加 坡设立的亚太区培训班，通过与新加坡大学合 作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培 训。

作为雀巢在中国1.3万多名雇员中的一份子，类 似陆明这样的晋升履历说明了一个事实——在岗 位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过 层层选拔培训的本土员工一样可以做得很出 色。

把晋升机会留给经过培训的员工

在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层 层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训 也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职 责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人 发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培 训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作 某种奖励。

愿意学习是在雀巢工作一个不可缺乏的态度， 所以，只要员工表现好，有学习的热情和进取 心，愿意承担更大的责任，雀巢就能提供完善 的培训及更多的工作挑战。对于公司的非核心 业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解 决。在雀巢(中国)人力资源及培训总监陈云雀 看来，“培训属于人力资源的核心，永远不会外 包。”

雀巢在中国也开设了企业大学，雀巢中国区总 裁鲍尔亲自担任校长，由高管授课，学员在整 个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教 授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业 务、生产等课程。

除此之外，雀巢中国自2000年开始就启动了每 批为期两年左右的“雀巢中国管理发展计划”， 目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的 中国本土管理人员，为其提供更广阔的成长和 职业生涯空间。

“雀巢未来的领导人会从这里选拔，目前已经培 养出4期毕业生，正在选拔第6期。”通过这一培 训项目，有越来越多的学员已经开始取代外籍 管理者，成为雀巢（中国）培养的一批本土中 高层经理人。陆明就是这一培训班的首批学员 之一，其他仍有多个像他这样的员工分别在不 同的岗位上任职。

现在，还经常有猎头给陆明打电话，表示有更 高薪的职位希望他考虑。“公司有完善的培训机 制，并为我们提供了很好的发展机会，我的能 力完全可以在这里得到发挥。”陆明笑称。

在雀巢中国区，本土化只作为培训的一个结 果。“现在的1.3万名员工中，有80余名外籍员 工，如果培训只是为了取代外籍人员此数量太 小，所以我们要做的是整体组织的快速发展， 除了本土化外还能输出更多本土人才进行海外 派遣。”