史蒂芬•柯维
我第一次遇见史蒂芬•柯维是在2001年，他想见面和我谈谈他的想法。与他握手的感觉很温暖，仿佛被一副你已戴得熨帖无比的棒球手套包裹，之后我们长谈了两小时。史蒂芬先提问题，他问了许多问题。这位大师、当代最有影响力的思想家之一坐在那里，而他却希望向一个比他年轻25岁的人学习。
会谈中，我趁机问了个自己好奇的问题：“你是如何构思出《高效能人士的七个习惯》（The 7 Habits）这本书的？”
他答道：“不是我想出来的。”
我问：“那你的意思是？这本书可是你写的。”
“没错，书是我写的，但这些规律远在我写之前就有人知道，”他继续说道。“它们更像是自然法则。我所做的工作就是把它们收集起来，总结给读者看。”
从那时起，我开始理解为什么这本著作产生了如此巨大的影响力。柯维花了超过30年的时间开展研究、实践、教学、提炼观点，最终浓缩成了这本书。他并不想借用这些法则追名逐利，而是希望传授这些法则，让它们为人所理解。在他看来，提出“七个习惯”并不是为了自身的成功，而是一项服务他人的行为。
所以，当咨询公司FranklinCovey的董事长鲍勃•惠特曼打电话问我能否为《高效能人士的七个习惯》的25周年版本作序时，我首先再次通读了全书。这本书1989年首次发行后不久，我曾有幸拜读此书，而如今重温其中的内容对我而言不啻于一种恩赐。我还想再一次确定：是什么让它成为了经久不衰的经典？我认为有四个因素造就了本书罕见的高度：
史蒂芬•柯维是一个大师级的组织者。我认为，他对个人效能领域的意义类似于图形用户界面对个人电脑的意义。在苹果（Apple）和微软（Microsoft）之前，几乎没有人能在日常生活中使用电脑。那时的电脑没有易于操作的用户界面——没有鼠标、没有友好的图标、没有屏幕上的窗口，更不用说触摸屏了。
但是通过Macintosh和之后的Windows，大多数人们终于可以利用屏幕后面微芯片的力量。与此类似，从本杰明•富兰克林到彼得•德鲁克，个人效能领域积累了数百年来的真知灼见。但它们从未被整合成一个统一的、易于理解的体系。柯维在个人效能领域创造了一个类似Windows的标准操作系统，让它变得易于使用。
事实证明，他是一位非常优秀的作家，善于讲短故事、巧妙地利用概念上的文字双关。我不会忘记第1章中那个地铁里的男人管不住尖叫的孩子的故事（和它背后的道理），也忘不了灯塔、错误的丛林，还有金蛋的类比。他的一些概念上的包装起到了极好的效果，不仅描述了他的概念，同时还这些概念的应用具有很好的指导作用。
“双赢思维。”“知彼解己。”“以终为始。”“要事第一。”他通过人们的奋斗故事——抚养孩子、建立婚姻、与朋友做生意——来讲授习惯、告诉人们如何培养这些习惯，让这些理念更容易被人理解。
他体系内的理念不会受到时间的影响。它们是法则。这就是这些理念能够发挥作用、能够为何要球不同年龄的人们所接受的原因。在一个不断改变、分裂、混乱、无情而充满变数的世界，人们渴望能有一个定位点、一系列构念，在他们面对动荡时给予他们指导。
柯维相信永恒不变的法则确实存在，寻找它们并不是什么愚蠢的事，而是英明的做法。他反对那些从屋顶上传来的观点：“没有什么是神圣的，没有什么永垂不朽。在这个不断变化的世界，构建的一切都无法持久！一切都是新的！过去的一切都无法用于现在！”
我自身的研究关注于这样一个问题：“是什么让一家伟大的公司长盛不衰——为什么一些公司能从‘优秀’蜕变为‘伟大’（而其他公司不行），为什么一些公司基业长青（而其他公司逐渐倒闭），为什么一些公司在混乱中茁壮成长？”我们的重要发现之一是“保持核心/促进发展”的理念。
面对不断变化的世界，如果没有保持一套核心的法则用以作为建设基础、担当定海神针、提供正确指引，公司就不可能实现蜕变，也不可能保持真正的伟大。与此同时，如果不促进发展——改变、更新、完善、无畏地追求困难的远大目标，也没有哪家公司可以保持繁荣。当你把“保持核心和促进发展”这两点结合起来，你就会发现让一个公司或组织生生不息的神奇的辩证关系。
柯维在个人效能领域发现了类似的情况：首先建立一套强大到不受持续剧变所影响的核心法则；与此同时，不断地追求完善和更新。这个辩证关系让个人能够保有坚如磐石的基础，同时得以在人生中不断进步。
不过我认为，让《高效能人士的七个习惯》这本书不仅实用、而且意义深远的最重要的一点，是它对塑造品格、而不是“赢得成功”的强调。没有法则，就没有效能；而没有品格，就没有法则。
我在撰写这篇前言时正要结束在美国西点军校（United States Military Academy at West Point）领导力研究1951班的执教工作。我个人认为，西点军校的核心理念之一就是，伟大的领导能力首先是一个品格问题——领导能力主要是一个函数：你是谁，这是你做一切事情的基础。如何打造领导者？首先要塑造品格。因此我认为“七个习惯”不仅关乎个人效能，还关乎领导力的培养。
我回顾调查中研究的一些特殊的领导者时，惊讶地发现柯维的法则在许多人的故事中都得到了验证。我们不妨来关注一下我最喜欢的一个案例：比尔•盖茨。近年来，人们很流行把比尔•盖茨这类人所取得的巨大成功归因为运气好，认为他们在正确的时间出现在了正确的地点。
不过如果仔细想一想，这样的论述就会土崩瓦解。当年，《大众电子》（Popular Electronics）以“牛郎星”作为封面，宣布第一台个人电脑诞生的时候，比尔•盖茨与保罗•阿伦合伙成立了一家软件公司，并为“牛郎星”编写了BASIC语言。
是的，盖茨正好在那时掌握了编程，但是其他人也会——那些在加州理工学院（CalTech）、麻省理工学院（MIT）和斯坦福大学（Stanford）的计算机科学和电子工程的学生们；那些在IBM、施乐（Xerox）和惠普（HP）工作的老练的工程师们；还有政府研究室里的科学家们。
成千上万的人在那时都可以做比尔•盖茨做的事情，但是他们没有做。盖茨当即就采取了行动。他从哈佛（Harvard）退学，搬到了阿尔伯克基（“牛郎星”的所在地），开始没日没夜地编写电脑代码。在那个历史时刻，把比尔•盖茨与其他人区分开的并不是运气，而是他在恰当时机采取的积极主动的行动。（习惯1：积极主动）
微软成为一家成功的公司后，在他的宏大理念：“人人桌上都有电脑”的指引下，盖茨扩大了他的目标。随后，盖茨和他的妻子创立了盖茨夫妇基金会（Bill & Melinda Gates Foundation）。他们有着远大的目标，比如在地球上根除疟疾。
正如他在2007年哈佛的毕业典礼上所言：“梅琳达（盖茨的妻子——译注）和我面临着共同的问题：我们如何利用手上的资源，为最多的人们做出最大的贡献。”（习惯2：以终为始）
真正的法则意味着要用我们最好的时间来做最重要的事情，也意味着不要在“最好”这个概念上墨守成规。“每个人”可能都会说完成哈佛的学业对年轻的比尔•盖茨来说是最重要的事。然而，他为自己的使命倾注了全部努力，不在乎好心人投来的反对目光。
建立微软后，他将全部经历投入了两件首要的事情：招揽最好的人才，努力开发几款大型软件；除此之外的其他任何事情都是次要的。
盖茨第一次在晚餐遇见沃伦•巴菲特时，主人邀请所有在座者给出自己心目中的人生中最重要的品质。如爱丽丝•施罗德在她的《滚雪球》（The Snowball）中所说，盖茨和巴菲特都给出了同一个词作为答案：“专注。”（习惯3：要事第一）
盖茨与第四个习惯（习惯4：双赢思维）的关系有一些复杂。乍看之下，盖茨似乎是想赢怕输的性格，一个凶猛的斗士，无比害怕公司垮掉，以至于还撰写了一份“梦魇”备忘录记下微软垮掉的情形。行业标准的竞争中只能有极少部分大赢家和大量输家，而盖茨从来没想过让微软脱离赢家的行列。
不过更仔细地观察之后，你会发现他很善于让互补的各派结成同盟。为了达成雄心壮志，盖茨明白微软需要与其他巨头优势互补：善于制造微处理器的英特尔（Intel），还有个人电脑制造商IBM和戴尔（Dell）。他还共享了股权，如此一来，微软取得成功时，微软的员工同样取得了成功。
他还展现了将自己个人的优势与其他人的优势互补的非凡能力，尤其是与他的长期商业伙伴史蒂夫•鲍尔默。盖茨和鲍尔默通过合作所作出的贡献远大于他们各自单独能做出的贡献。1+1远大于2。（习惯6：统合综效）
盖茨转向慈善基金追求社会影响后，他并未走向前台说：“我已经在商界取得了成功，所以我已经知道如何获得社会影响了。”完全相反，他带来了强烈的好奇心，不断努力着增长知识。他一直提问，试着掌握知识和方法，去解决一些最棘手的问题，用一句“我需要了解更多关于磷酸盐的知识”结束了与他朋友的交谈。（习惯5：知彼解己）
最后，我还惊讶于盖茨自我恢复的方式。即便是在创立微软的最紧张的那几年，他也会定期抽出一整周时间用于阅读和反思，这是个“思考周”。他还培养了阅读人物传记的爱好。有一次他对《财富》的布伦特•施伦德说：“一些人的人生成长轨迹令人惊奇”——盖茨学到的这一堂课已经成为了他自己的人生写照。（习惯7：不断更新）
盖茨是一个很好的案例，不过我同样也可以用其他人的经历来举例子。比如温蒂•柯普。她是“为美国而教”（Teach For America）的创立者，希望借此鼓励成千上万的大学毕业生去美国服务水平最低下的学校，为孩子们担任至少两年的教师。它的最终目的是创造一股顽强的社会力量，从根本上促进美国的K-12教育（积极主动、以终为始）。
我也可以举例说史蒂夫•乔布斯住在一间没有家具的房子里，忙于创造疯狂而伟大的产品，没空考虑购买餐桌或沙发这类似乎无关紧要的事情（要事第一）。或者举西南航空公司（Southwest Airlines）赫伯•凯勒尔的例子，他创造了管理层和员工的双赢文化。911事件后，所有人都联合起来，保证公司连续三十年实现了盈利，每一个职位都得以保全（双赢思维）。甚至是温斯顿•丘吉尔，他在第二次世界大战期间常常打盹，这让他每天有了“两个早晨”（不断更新）。
我不是说这七个习惯能与建立伟大的公司一一对应。比如，《从优秀到卓越》（Good to Great）和《基业长青》（Built to Last）与《高效能人士的七个习惯》在内容上有互补，但它们之间也存在区别。柯维着手撰写这本书并不是立足于建立伟大的公司，而是立足于达成个人的高效能。
尽管如此，组织也是由个人组成。这些人效率越高，组织也就越强大。我确实怀疑这些拥有七个习惯的人是否有可能成为第五级领导者。那些完成了这一转变的罕见人物，我已经在《从优秀到卓越》中着墨颇多。第五级领导者兼备谦逊的个性和强烈的职业意志。
他们将精力、动力、创造力和纪律性统统投入于比自身更伟大、更恒久的事业中。诚然，他们有野心，但不论是建立一个伟大的公司，改变这个世界，还是达成一些伟大的最终却与他们无关的目标，他们的目标已经超越了个人的范畴。一家企业是否依旧伟大，最重要的因素之一是一个简单的问题：掌权者的内在动机、品格和野心究竟如何。
无论他们怎么说，怎么伪装，他们真正的内在动机早晚一定会在他们的决策和行动中得以体现。就算不会立刻暴露出来，假以时日也一定会。因此，我们重新来看柯维的体系的核心信条：先塑造内在品格——先取得个人的胜利，再取得公众的胜利。
这一点让我把注意力转向作为导师的史蒂芬•柯维本人。在他神奇的生涯中，对于他所造成的冲击和影响力，他始终展现出令人折服的谦逊。此外，他还有着不屈不挠的意志来帮助人们了解他的效能理念。他由衷地相信，如果人们遵照这七个习惯生活，这个世界会变得更加美好，这个信念在全书通都篇闪耀着光辉。
史蒂芬•柯维尽到了最大努力来言传身教。他说他自己在培养习惯5（知彼解己）上遭遇了最多困难。这是一个巨大的讽刺，因为他在撰写此书前，曾花费了数十年时间开展知识之旅，增长见闻。他从学者转变为教师，之后学会了写作，并借此让他的教育学说经久不衰。他在这方面开创了先河。
在习惯2中，史蒂芬给予了我们挑战，让我们预想自己的葬礼，同时思考一个问题：“你希望各个发言人如何评价你和你的一生？你希望他们在你身上看到什么品格？你希望他们记住你的哪些贡献和成就？”我相信，当这些问题应用于他的身上时，他一定会感到欣慰。
没有人能永垂不朽，但书籍和思想可以流传百世。大家翻开这本书时，就会沉迷于史蒂芬•柯维极致的力量中。大家可以感觉到他从字里行间向我们伸出手：“嘿！我真的相信这一点，让我来帮助你——我希望你能够理解，从中学到些什么；我希望你能成长，变得更好，做出更大的贡献，创造有意义的人生。”
他的生命终止了，但他的工作没有终止，还在继续，就在这本书里，鲜活生动一如刚刚付梓之时。在《高效能人士的七个习惯》25岁之际，正开启一个更强大的未来。
以上是25周年纪念版《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬•柯维著）的序言。作者吉姆•柯林斯是《从优秀到卓越》一书的作者，也是《基业长青》和《选择成就卓越》的合著者。
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