关务管理与生产管理必须相结合

    关务管理，对企业而言，是为了降低跨境交易中的通关和税务成本，实现便利通关，享受国家各种优惠政策；对海关、商检等部门（政府管理部门）来说，是为了规范企业申报和经营、有效监管进出口货物、打击违规或违法行为。如何实现两者的结合，使企业中守法中高效经营、实现低风险的利益最大化，单靠企业或海关一方面的努力是远远不够的，同样在企业内部，单靠关务部门而脱离了生产部门（经营执行主体部门）同样是无济于事的。这就产生了两对矛盾，而后者显得更为重要，因为要想改变一件事，必须从改变自己开始才是最容易的。那么企业关务部门如何与生产部门相结合？

笔者从事企业进出口报关、关务管理岗位有10余年之久，从中摸索出一套自己的管理经验和心得：

首先认为企业关务管理可以分三个层次，第一层：基本的进出口各项申报业务的操作，如进出口通关业务流程、商品归类技术、加工贸易手册申领手续、减免税业务的办理等等；第二层：关务风险防控，如企业的各项涉关经营活动必须符合海关规定要求，具体业务如外发加工、深加工结转、保税与非保税分立管理、账册管理、如实申报要求等等；第三层：关务筹划，如企业选择一般贸易还是加工贸易？进料加工还是来料加工？境内加工还是境外加工？加工贸易残次品如何处置？等等。

三个层次包含了战略层、管理控制层和作业技术层。

其次认为关务管理必须与生产管理相结合。

现行各企业关务管理现状

笔者认为，绝大多数企业的关务管理水平只停留在第一层面，即操作层面，也就是只完成眼前当下的业务。企业选择一般贸易还是加工贸易，一般都是由企业老板说了算，而老板选择判断的依据是地方政府的政策引导，如加贸发源地的珠三角地区的企业习惯从事来料加工业务，而长三角地区则多为进料加工形式。多数配套企业为了迎合客户，不假思索地选择相同的贸易方式，并且一旦选定的贸易方式就很难随意改变，所以，关务筹划中的很多事项已经在关务管理中淡化出局。至于第二层次的管理控制面，限于各关务人员本身业务水平、经验积累和专研精神等的不同而表现出不同的管理水平，如一旦遇到海关稽查，企业内部管理请况就暴露无遗，经验丰富的关务，知道仓库管理要求，知道外发管理，知道建立各类台账，知道单耗管理、知道内销完税等，那么海关稽查时，问题就很少。相反管控不好的企业，就会出现种种问题，如：擅自串料与内销、擅自外发、擅自转让转借减免税设备、虚报单耗、擅自变卖边角料、账目不清、一般贸易进口低报漏报金额、关联交易、故意错报编码等等各类违规违法行为。

关务筹划大方向一旦确立，企业应就自己选择的路线方面通过网络、政府部门、其他企业等途径收集并读懂相关国家政策规定或各种优惠举措；管理防控与操作的区别举例说明：如企业遇到加贸成品退运业务，从操作层面上讲，可以通过一般贸易方式进口，也可以用“成品退换（4600/4400）”办理进口手续。但从管理防控的角度操作此业务，就必须用“成品退换”贸易方式先进口，经过返司维修，最后再以同样贸易方式办理出口报关手续。如果进口贸易方式选择“进料成品退换”，而维修后再出口用了“进口加工”之贸易方式出口，那么企业后续在手册核销环节中可能会出现麻烦。

那么我们如何提升企业的关务管理水平，降低各类海关风险呢？

让我们先分析下企业关务人员的地位：

首先，关务人员虽然是经过海关培训或考试，并取得执业资格证书的人群，他们具备一定的报关员所应知应会的知识及能力，代表所属企业作为链接海关与企业的桥梁，代表企业向海关申报各类业务的人员，同时也代替海关向企业传播海关法等各种政策与法规，协同企业守法经营。但实际效果却差强人意。

其次，在以客户第一，生产必须满足客户需求的动力驱使下，企业往往无暇兼顾海关要求而擅自作业，使关务变成了供应链上的一个节点，于是经常出现让货先行，让生产先行，让关务靠边的现象。久而久之，兄弟部门的各种做法不但“绑架”了老板，更是带领一群人成了海关诸法的法盲，关务早无地位可言。南京关区某下属现场海关官员说，很多企业关务人员的地位和总机差不多，这样的企业不出问题才怪。

再者，关务人员自身不积极。目前许多关务人员只关心手头通关业务、办理加工贸易手册、核销手册，其他业务很少关注，内部管理也只管好自己一亩三分地。对于海关政策也只是起到传声筒的作业，企业老板听不听，兄弟部门配合不配合随他们去。我们不妨上网络平台上搜寻关务人员的交流信息，见到的几乎都是紧急请教具体业务流程的帖子，或者遇到麻烦需要救助招数的，很少有交流分享重要不急的管理经验。

最后，关务管理规范与否、企业守法与否，它所对应的管理效应是滞后的，所以不被企业所感觉自己是否在违法，而关务人员为了自己的眼前利益，为了一份工作，也就睁一眼闭一眼，只管眼前的通关工作做好，甚至为了讨好企业老板或方便操作，私自变通申报内容与数量，如手册超量时、漏备案货物、核销余料多等将影响清关速度或需要多补税时，为了显示自己有较高的“绩效”或能力“搞的定”海关，而私铤而走险、自篡改资料。这种行为不但给企业暗藏了诸多的风险炸弹，同时把企业的关务管理带向歧途。

问题找到了，解决方案又为如何？

根据上述企业关务地位现状分析，我们可以得到如下结论：

1、关务人员本身技能参差不齐，整体素质仍然很低。由于企业只是把关务定位于较低层次功能，对关务人员的预期不高；在晋级、培训培养等方面不够重视，报关人员的职业规划不明朗，不能吸引更多高素质人才；在企业分工中，关务人员远离决策职能，海关法没有好的通道渗入企业。

2、决策和执行的脱离。关务人员仅仅作为操作人员，局限于对操作性和流程性报关业务的了解，对整体法律法规、财务税务管理和企业内部管理理解不深，无法从整体角度去说服企业老板和兄弟部门按规经营，即使拿几个封厂案例来警示企业，企业最多担心被查而不知道如何操作才是合规的，于是谈关色变，到处拉关系。许多决策人员往往不具备关务知识，造成经营管理不能符合海关等部门的监管要求。笔者曾经所服务的企业新调来一名副总，关务工作由他分管，刚来公司时，对涉关业务都会找关务人员“咨询”下，对不能做的事坚决不做。过了段时间，不知他从哪里“交流”到的经验，不要听关务的，关务像工会主席，听关务的，对企业不利。比如说，不许串料，明明保税仓库有料，但不准使用，难道让产线停掉？于是，生产部门从上到下，根本没有把“保税意识”放在心上。

3、关务与其他部门脱节。众所周知，跨部门难于协作，一直是企业界管理难题，都是同级部门，随服谁？更何况关务部门表面风光，实际无权，心中只有彷徨，容易造成以下后果：海关申报资料与数据不符合政府部门要求，物流和供应链常常中断于跨境（包含物流园区等海关特殊监管区域）申报环节；财务信息与关务信息不一致。其结果是“有关务无管理”，企业合规风险极大。

 4、中国式管理对关务的影响。中国式管理最大的特点就是“情”字当头，企业虽然宣扬“对事不对人”，但是口号喊得最响亮的一定是做得最差的，事实证明，多数企业皆“因人而异”。尤其在跨部门合作中，都不想“得罪”别人，所以大事会化小，小事会化了。比如制造质量明明不咋地，夜排档几瓶啤酒就能搞定品保人员，所以品质报告成了企业唯一的一纸“正能量”，充其量就是个“漂亮的坏苹果”，除了“乐观”的态度可以称道外，别无其他价值。但是关务在后续的手册核销中，因受海关单耗管理的“刚性原则”的要求，关务们夹在中间很为难：如实申报则会得罪企业、得罪其他部门；虚假单耗则给企业、个人带来巨大风险。

理想状态的关务管理模式探索：

1、关务规划与公司决策能有效融合。

    关务规划应该成为战略决策和公司整体规划的重要考虑因素，由于关务直接影响企业进出口税务成本、物流成本和时间等，关务规划的优劣直接决定公司战略决策的成败。如近年来，长三角地区几大笔记本电脑生产商（含代工）纷纷内迁成都及重庆等地，作为供应商的配套企业是跟迁还是另设工厂就近服务？

2、关务应该与其他兄弟部门或支持部门有效联系。

    关务必须成为企业价值链的有机组成部分，能够直接为企业创造价值。关务与财务、研发、人力和后勤部门紧密结合，支持采购、生产、销售和客服等直接创造价值。

3、走精细化生产道路，经营结果透明，无需藏污纳垢。

可视化管理的甜头大家都有体会，什么事情都一目了然，孰是孰非不用辩解，更不需“告密”而得罪他人。企业走精细化管理，强化PMC功能和跟单机制，一视同仁，信息公开透明，让数据说话，让事实考核，谁也怨不得别人。如超单耗问题（对一般贸易企业，同样具有指导意义），责任大概有以下几种：

①设变：多余物料、半成品、成品成为呆滞。设变原因众多，在此不在累赘。如此后果却很少有人问津；

②采购：数量问题，多则浪费，少则不足影响生产，导致更多浪费；物料品质问题、下单时效问题等同样影响生产的正常进行，导致增加库存。这方面的损失无人知道原因，更不会有人关注；

③业务：一味迁就客户，接单不经过合同评审环节，导致进出口报关贸易方式难匹配，影响后续手册核销；

④品质：不能坚持原则，统计报告作假，造成失控后的实际差异越来越大；

⑤制造：制造品质部稳定，经常出现批量报废，但怕担责，想尽办法拉拢制品仓库等部门掩盖事实；

⑥财务：只做简单核算工作，从不监督核算制造部门物料是否异常。PMC功能不健全的企业根本无此监督（控制）意识；

⑦关务：关务操作疏忽导致不良后果。（关务不承认，没人能知道）

在海关手册核销时，海关规定只能核销正常的单耗，企业如果超额使用保税料件，海关是不予认可的，这部分超额用料按规定需要补税，而核销通常是一年一次或半年一次，因此手册核销补税频率每年只有1~2次，显然每次的补税数量都是一年或半年的累计量，通常数目不小。关务人员在办理内部申请时，企业老板都很难接受，认为关务无能，或者说，不可能需要“内销”那么多数量，尽管关务人员向老板说明，浪费部分视同内销，但在老板的印象中，企业管理得很好，平时看到的报表也很满意，事实上要不是关务核销需要而暴露问题，我看，企业实际的生产竞争能力永远自认为很好，难怪许多企业不知道是何原因倒闭的。

到了这个地步，如果老板有如张瑞敏怒砸冰箱的勇气，召集各部门主管检讨，并强化PMC部门功能，规范残次品管理流程、提升供应链管理水平、严密监控考核生产全过程等等有力措施，让坏风气成为人人喊打的过街老鼠，那么，各部门主管如果想保住自己的饭碗，他就必须用心工作了，而不敢再弄虚作假欺骗上级，欺骗公司了。

关务人员也要改变自己的工作作风，多去现场了解生产工艺、多去现场发现问题、多去与现场主管沟通，如何做到既合规又经济，遇到两难时，多向同行或海关请教，共同想办法克服困难，而非放任与作假。

4、重视关务管理人才培养。

企业必须给予关务人员更多熟悉其他管理领域的机会，如供应链、财务、生物控、跟单等，培养“懂管理的复合型”人才。

对关务管理核心的认定

以上各问题解决措施中，最关键的靶心措施就是透明生产全过程，实现精细化管理，公开信息，让跨部门围堰全部消失，让数据开口说话，让全员具备保税意识。只有这样，其他问题才能迎刃而解，才能达到合情合理合规、节税节料节能。

企业违规，最易发生的地方就是其经营活动最活跃的一线生产执行部门，其特点是：1、人员数量最多，思想难于统一；2、错事都是由做事部门所做，而生产一线就是做事部门；3、为了抢时间满足客户，生产部门会到处“闯红灯”，浑然不顾海关监管要求。

所以，关务管理的关注重点在生产管理，而生产管理优秀的企业，其关务管理就会特别轻松。实践证明，企业要改善生产，推行精细化管理是行之有效的。

关务管理必须与生产管理相结合

综上所述，要提升企业关务管理水平，就先明确关务管理的三大层次，战略规划层是明确企业关务筹划大方向；监督控制层是管理企业海关等风险防控；最低层是各种业务的操作流程。

然后，特别是对于从事保税加工业务的企业，必须重视关务，提升关务地位，但要彻底降低企业关务风险，即让“海关法”等在企业生根落地，唯一的必由之路就是让企业经营活动的主体部门，即一线部门---生产部门与关务部门联合起来，并通过PMC部门的统一指挥与监督，有效地提升企业生产能力与计划执行能力，降低库存，提高良率，缩短交期。只有做到这样，企业才能从容经营，才能诚信经营，才能给企业股东和海关都交上一份满意双赢的答卷。