好搜百科对资源整合做如下释义：在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。从定义中可以看出，所谓的资源整合目的是增强竞争优势，说明是为了保证企业生存发展下的市场竞争使然。从企业生存发展这个角度上我们可以看看当今市场情况下单体药店的生存、运营现状如何

（一）单体药店的生存运营现状

（1）生存现状

①　人力成本：共同市场环境下药店员工基本工资逐年上涨以及新版gsp认证后执业药师的聘用所带来的人力成本的投入增加

②　采购成本：由于消费指数的上升，导致上游医药工业商品出货价提高以及单体药店有限的年销售营业额度与上游供货商（制药工业+医药批发商业）谈判能力的不对等，采购不到具有市场价格竞争优势的某些品种；

③　运营成本：逐年攀升的房租成本，新gsp要求的各种软硬件配置增加的投入

④　同业竞争：同商圈的药店乐此不疲的利用不断的低价、买赠等商品促销活动带来的营业收入减少

⑤　售后服务能力：大、中型连锁的售后服务已经由会员返利等过渡到顾客健康教育等增值服务能力，眼睁睁的看着部分客户群的流失

（2）运营现状

①　企业定位：没有明确的企业定位，企业到底如何发展，在地面竞争对手与网络电商冲击下企业未来能走多远都说不清楚；尽管知道大健康是未来的发展方向，但是如何过度，一时半会儿，还不清晰

②　运营的数据化与流程化：大多数运营数据只是停留在销售额、毛利率、客流量、简单客单价的分析上，没有更加深入的、精细化的数据来指导门店的日常运营；大多数日常营销活动，人员管理、会员管理都没有形成具体的流程化，按照差不多、想当然来操作。

③　资：库存的不合理性、医保资金结算的时间间隔、上游供货商授信账期的长短影响药店现金流

④　商品：商品战略不清晰，战略商品结构不合理；没有精细化的商品管理部门，商品的采购都是凭着感觉，几乎没有数据来支撑商品的采购与淘汰；没有独立采购差异化保健品能力，只能依照竞争对手的商品予以简单跟进。

⑤　环境：形成不了区域性品牌；药店组织架构不完善，就是老板、店长、店员没有明确的合理的分工；从人员素质与运营管理水平上不能与区域连锁药店的竞争对手抗衡；对于处方药网上放开，一点都没有喜悦感，因为和自己单体药店沾不上边。

⑥　员工：员工职业规划没有，流失率上升；平台太小不足以留住优秀人才；（例如：有的单体药店拿出高于连锁2倍的工资去挖人，很多被挖者都考虑单体店的平台不足以有太多职业发展机会而拒绝）没有专业的或持续化内训来满足员工专业化素质的提升以最大化满足顾客需求以及未来大健康的需要

⑦　顾客：没有细化的顾客数据，更谈不上对顾客需求的精细化分析，不了解顾客需求，顾客忠诚度下降，客流量流失。

整合势在必行：

（1）政策信息解读：《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015）》解读

促进连锁经营发展，创新药品营销方式。中央提出加快建立药品供应保障体系，发展药品现代物流和连锁经营，（常态化）规范药品生产流通秩序，建立便民惠民医药供应网。

（2）单体药店想获得持续发展，简单的行业联盟解决不了根本问题，只有深度整合，才能体现真正地拥抱、取暖，

（二）整合带来的利好

①　人力成本下降：所有整合在一起的的药店采取人员统一管理，所有原来的单体店的非店长管理人员都可以抽出身来，大大削减管理人员成本；以连锁形式存在下的执业药师的配备在不同地区对连锁药店可以过度采用一个执业药师远程审方负责几家药店，把从原来的单店一药店一药师到一药师多药店的费用支出明显下降；整合后人员的集中管理与定期、持续化的培训的素质提升带来人效的改变。

②　房租成本：统一的物流仓储或统一委托第三方物流配送，削减房屋使用面积，提高坪效。

③　采购成本：竞销品集中采购力提升，获得返利，事实上从云南某区域小连锁的简单整合后，从上游商业的竞销品采购下降5%0，获得授信账期从35天增加到45天，获得一定时间的现金流；非竞销品（一线品牌2-3线品种）谈判力提升，获得原有价格基础上的优惠价格以及年终任务返利以及销售环节的前台政策支持（促销支持、培训支持），而从云南某区域简单整合后获得了从品牌厂家的二线品种5-12%的采购价让利；更容易与上游供货商形成战略合作伙伴关系，打通工业——药店——消费者相互关联的价值链条。

④　同业竞争：整合后从共同产品组织，人员素质提升，促销手段，会员支持管理等提升企业竞争力；共同抵御同业的竞争压力。

⑤　商品管理：统一分类管理，数据化精细化支撑下的商品管理，近效期与滞销品下降；断货情况改观，顾客与员工满意度均回升

⑥　员工管理：职业发展平台变大；人员流失下降、会留得住人；统一合理绩效带来的全面销售业绩的改变。

（三）如何深度整合

①　利益保障、志同道合为前提：寻找有共同企业发展观者，各深度整合药店原有利益不变，谁的店依然是谁的，只是管理权交由整合后的管理团队管理

所谓的利益保障指的是在不改变原有整合者的固定资产以及销售利益为前提，意味着所有参与整合者都会在整合之后继续保证原有的利益，而不会受到伤害；只是因为统一的管理而相应的支出管理费用，管理费用会按照所有深度整合的股东一致同意所联合采购的商品的实际低价销售额度按照百分比李分担。

②　企业持续发展为核心：深度整合后为了更好地在各区域商圈布点，会根据实际区域市场商圈情况进行新店拓展，各区域新开门店，采取管理总部与所属区域门店联合参股建设的方式，具体持股比例根据各地区原有门店深度整合者的意愿分配，拓展新门店的利益按股份分配。

③　明晰战略定位：根据当地市场的实际情况，对深度整合的门店进行最大化统一的定位，确保企业在战略发展、商品战略等方面明晰，保证企业持续发展，比如大健康为方向等

④　品牌：深度整合后需要统一的品牌标示，由各深度整合成员单位共同商议确定；在品牌标示共同确立后，建立大家共同认可的企业文化系统；指导企业团队建设与发展。

⑤　组织架构:深度整合后建立必要的管理部门例如企业发展监督委员会，监督委员会可由所有深度整合的成员企业总经理组成，在职责方面负责监督管理层对企业运营发展中的流程化内容是否能够确保正常财务结果。总经理办公室，可由有威望的大家共同推选的成员单位原有管理者承担，也可经过共同商议聘请适合企业发展的职业化经理人担纲。包括财务部、运营管理部（分区管理）、商品管理部、会员管理部、采购部、培训部、物流仓储部、质量部、药事服务委员会、后勤管理部等上述人员要么由原有具备能力者人员配置，要么请职业化人员担任。在所有组织架构中，在董事长或总经理带领下的团队要为监督委员会负责，并接受监督

⑥　人员绩效设置：所有深度整合的药店都必须接受公司总部对个分层员工统一的绩效设置，在绩效设置时可以考虑由于区域因素带来的差异化。

⑦　企业总部运营管理费用来源（按核心商品销售任务比例由各整合单店分别承担）

⑧　各整合合作单位利益分红来源;在保证年度销售任务完成的情况下，超额部分按照实际利润额以及核心共采品种的销售占比进行利益分配，建议拿出其中一定比例的利润作为发展基金。

⑨　商品统一分类管理：根据所有深度整合企业的商圈顾客常见病、顾客消费需求寻找所有深度整合企业的共性商品，共性商品不仅仅停留于高毛品种上，也包括日常常用商品、一线广告商品，但是所有共性商品的采购价格都要保证比原来任何一家商品的采购价位低才可以引进，对于非共性新品需要统一引进，必须在符合商品品类加减优化、市场充分调查的前提下甚至能带来相应的持续的、精细化的服务才考虑引进；对于部分区域的个性品种，而相应个性化销售好的品种，公司必须保证采购供应，可视作急采商品；

⑩　销售流水，各深度整合门店每天的销售流水必须在制定时间统一达到总公司的指定账户，所有销售流水，需由监督委员会中推选出的代表共同监督使用，用于支付货款、管理费用、每月各整合单位的利润分配。

11　统一后台支持：建立商品管理部、运营部、会员管理部、药学服务部等共同为所有深度整合的企业提供后台支持；保证管理公司总目标以及各区域分目标的达成。

（四）未来发展

①　1年发展：先期以整合单体药店以及适合小连锁药店为主；

②　2年发展：第二年在保证各成员企业盈利发展对的前提下，开始以整合区域中型连锁目标推进

③　3年发展：股权深度合作；A/B轮融资，上市准备

（五）意见及实际方案产生（略）