自从公司ERP驶上快车道，陈泗海就一连数日很晚才回家，下班后他都静坐在办公室，思考。作为企业的新任总裁，陈泗海在上任后制定了一系列规划，其中很大一部分当时被认为很有战略眼光和市场前景。但当他投入近百万元上马ERP项目后，陈泗海就一直头痛。半年过去了，ERP离真正的上线试用还有一大截呢。

　　他无法理解他寄以厚望的助手—CIO张刚。张刚是集团计算机中心主管，计算机科班出身，在集团已有15年工龄，曾先后在办公室、业务部、技术部等部门任职，可以说是经验老道，技术丰富。此前张刚信誓旦旦，保证如期完成任务。但承诺过了又如何呢，ERP进程仍旧缓慢，就好像半拉子工程，永远没有底。

　　其实，张刚也很苦，起早摸黑，但张刚是个完美主义者，他不可能让ERP草草交差。没想到困难和阻力如此之大，可谓内忧外患。现在，连他也不知道ERP什么时候能顺利完工、什么时候能上线运行，一切都没有谱。

　　其实在信息化建设的过程中，诸如此类的情景屡见不鲜：一边是CIO苦口婆心灌输信息化，一边却是业务部门的冷眼旁观，IT与业务难以互动融合，命令难以贯彻，IT业务进展缓慢，最终IT部门与业务部门互为结怨。身处夹缝中的CIO经常无奈自比或被比为“鸡肋”—食之无味，弃之可惜。

　　问题的核心在哪里?症状是哪些?究其原因，那就是员工执行力薄弱，尤其是CIO执行力、领导力欠缺所致!

　　所谓执行力指的是合理利用现有资源、协调一致把组织战略落到实处的能力。对CIO而言，战略主要指IT战略。事实证明，大多数IT项目失败的原因都是因为CIO缺乏执行力。

　　作为企业信息化最重要组成部分的CIO、IT主管既是信息化建设执行者，又是领导者，是企业信息化建设赖以成功的基石。他们是否具有执行力将直接影响到信息化建设能否顺利成功，直接影响到企业的资源投入能否转化成经济效益，直接影响到企业的发展战略能否顺利实现。

　　信息化建设速度要加快，效率要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有CIO高效的执行力，需要得到CIO的严格执行和组织实施。如果CIO、技术主管、技术人员的执行力很弱，与信息化建设方案无法相匹配，那么企业再美好的信息方案也难以成功。CIO执行力缘何不高?

　　笔者总结了大约六个方面的原因：①CIO没有持续地跟进与有效监督项目进程。主要表现为：有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进力度不大，且对方案的执行力不能始终如一地坚持，变换频繁，虎头蛇尾多。②方案出台时不够严谨。有些方案尚未在CIO那里得到充分的论证就出台了，缺少针对性和可行性，事后也没采取有效的补救措施。③在执行的过程中，CIO没有注重实质内容，反倒将原来简单的业务流程设计得过于繁琐，花里胡哨的东西增多，项目好看不耐用。④在执行过程中，CIO缺乏好的协调方法，与各级领导的沟通交流不足，沟通协调不好，技术与业务脱节;⑤缺少科学的监督考核机制，公司的执行文化还没有完全形成，没有有效构筑团队的执行力，大家各自为政，让CIO在执行过程中非常被动。⑥欠缺良好的项目管理工具，没有好的项目工具、方法为指导，CIO往往会做一些空想的决策。

总之，从高度而言，一些CIO在信息化建设方案推广执行的过程当中，标准渐次降低，越到后面，离原定的标准越远，也没有设法去补救;从速度而言，CIO在计划执行过程当中，不能将好的思路落实到具体的执行时间表上，工作安排不到位，执行任务拖拉、没有紧迫感，严重影响了计划的执行速度;从力度而言，CIO制定的信息化政策在执行过程中，越到后面，执行力度越小，执行过程有些马虎，敷衍了事，虎头蛇尾，没有成效。提高CIO执行力的举措CIO自身要重新进行职业定位

　　信息化建设执行力不够，一个重要的原因就是CIO把自己定位为技术官，而不是管理者，一味扎堆于“技术丛林”，而对本单位的行政管理、市场销售、后勤管理、财务融资、人事关系等基本面一知半解，业务面窄，沟通协调能力不足，项目执行能力更是薄弱。因此CIO必须自我解剖，自找差距，重新定位。

　　一个真正的CIO应是“十八般武器样样精通”，即是技术专家，也是管理专家，甚至是公关专家，如此才能站在企业的角度正确选择软硬设施，不至于看花了眼“选错郎”，造成选型失败;同时也要精通其他相关业务，掌握企业分销、财务、渠道、库存、应收(付)账款及物流等特点。如果一知半解就会使IT技术与企业经营管理相背离，南辕北辙，信息化难于实施。对CIO实现以任务执行为中心的绩效考核机制没有规矩，则难以成方圆。IT部门需要有严格完善的管理制度，明确责权利，律令得当，赏罚分明，以有效引导员工的工作，保证执行效率。而实现以任务执行为中心的绩效考核机制，将是一个非常有力的激励杠杆，是提升CIO及技术员执行力的一个有效的催化剂，它能起到价值导向的功能，并将团队的优秀价值观和核心理念加以强化。

　　这就需要建立有效的竞争机制、激励机制和约束机制，比如可对CIO及相关技术人员的日工作进度、周工作量、月工作汇报、半年工作总结，以及CIO参与团队协作的任务数量与质量等方面进行统计与考核，用制度保证效果，能者上平者让庸者下，从而把信息化建设与制订企业经营发展战略、推动企业管理现代化进程和CIO、技术员的业绩考核有机结合起来，促使他们在感受外部压力的同时自觉认真地投入到信息化建设中来。重点提高三大能力打造CIO执行力

　　计划力：计划为纲，执行为本。项目要保质保量如期完成，必须设立清晰的目标，将各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，并逐一落实。目标一定要可衡量、可检查，不能含糊空洞。另外，目标一旦确定，一定要层层分解落实，加以实现。

　　控制力：实行信息化建设的过程中总有矛盾冲突，难免有意外事件。有些事情如果不及时加以控制，就会给企业造成不可预料的损失。因此，CIO的控制力很重要。控制就是追踪考核，掌控全局。CIO的控制力建立在其人格魅力、技术权威和做事情是否公平公道等基础上。CIO最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

　　协调力：调查表明，信息化建设存在的问题有50%是由于沟通、协调不力造成的，而这些问题也可以由沟通协调得到解决。目前CIO是技术有余，协调不足。协调力不仅体现在上下级、部门与部门之间，也包括与开发商、供应商、第三方之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行绩效。培养IT团队的执行文化

　　组织IT项目的实施是一项浩大且艰巨的工程，而构筑崇尚行动、雷厉风行、赏罚分明的执行文化有利于IT项目按照设计好的步骤推进。所以培养技术人员的责任心、建立IT团队的执行文化是领导型CIO的一项基础工作。