精益管理源自丰田生产系以消除浪费的手段以避免质量、成本、交期所造成品质与成本的损失，是为广义的质量管理，应较偏重于生产管理。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。

精益管理是一个系统，而其中就包括了许多不同的工具，系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论。而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。

工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。下面给大家对几个在精益管理改善过程中经常使用的部分工具进行介绍。

一、精益改善地图

以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益改善地图。

二、八大浪费

八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。按照精益的理念，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，精益管理将浪费归纳为八各种类，分别是：不良浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多过早的浪费、等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。

三、价值流分析

一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通、物料的运输、生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。价值流图是用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析过程：

1、实施价值流的组织准备  成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个活动各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。

（1）调查顾客需求，明确、细化需求。首先正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如：顾客在要求快速反应时候，应该细化为对新产品开发的快速反应，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。

（2）分析潜在流。潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。

（3）绘制原供应链上的产品、信息、资金流  供应链过程图包括了供应链上每一个成员的所有项目，通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费，哪些是可以通过改变现状减少的浪费。为进一步的分析打下基础。

（4）决策点分析。决策点是指在供应链上顾客的订货点，决策点分析可以帮助供应链成员明确采用拉或推的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。

（5）寻找浪费。对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的7种浪费入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认浪费，采取措施消除浪费。

（6）确定瓶颈，制定改善计划。通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。

四、鱼骨图分析法

鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可称为“因果图”。鱼骨图分析法，它是从管理的各个不同角度找出问题以探寻找到所有问题发生原因的一种分析工具。鱼骨图的类型包括：（1）整理问题型鱼骨图，各要素与特性值间不存在因果关系，而是结构构成关系；（2）原因型鱼骨图，特性值通常以“为什么……”来写（3）对策型鱼骨图，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。

鱼骨头分析法的步骤

1、定问题的特性。问题的特性就是“工作的结果”。首先，对团队成员讲解会议目的，然后，认清、阐明需要解决的问题，并就此达成一致意见。

2、特性和主骨。特性写在右端，用四方框圈起来。主骨用粗线画，加箭头标志。

3、大骨和要因。大骨上分类书写3～6个要因，用四方框圈起来。

4、中骨、小骨、孙骨。中骨“事实”；小骨要围绕“为什么会那样？”来写；孙骨要更进一步来追查“为什么会那样？”来写。

5、入中骨、小骨、孙骨的“要点”。

6、深究要因。考虑对特性影响的大小和对策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。

五、群策群力

“群策群力”是一个非常简单、直接的发现问题并解决问题的方法：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出改善建议，并在最后的决策会议上把这些改善建议交给高级主管。在决策会议开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。

群策群力的实施步骤：第一、将观察到的具体的负面实施罗列出来；第二、通过头脑风暴法找出负面实施的根本原因；第三、聚焦重要原因，找出重要原因间的关系，挖出问题的深层原因；第四、将问题梳理，确定问题是不是同层级的、专业化的，然后确定出问题解决的先后顺序；第五、制定消除问题的具体目标；第六、制定详细的、可操作的方案。

六、VOC客户声音

客户声音是通过一系列工具、方法、技术收集、分析和研究客户需求，以及客户重视的需求部分和对于这些需求是如何评价的。VOC常被用于确定和开展改进方案的分析工具。VOC 研究方法是对客户需求研究中一种经典的处理方法，它能够 帮助研究人员从纷繁复杂的用户声音中捕捉到用户对产品的明确要求或潜在需要，从而实现对产品发展趋势的洞察，为服务客户提供更多的协助，迅速找准问题的原因之所在。

VOC操作流程

第一，搜集用户的“声音”。VOC 深访的核心原则要跟随用户的思路，不必强求在一个VOC 访谈中覆盖每一个问题或者每一件事情，也 不必强求按照访谈提纲的顺序逐个发问，尽可能地跟随客户的思路、 挖掘出属于客户的真正的观点或看法，而非研究人员希望得到的答案，完成这一目标需要经过相应的VOC访谈技巧培训，如探询方法等。

第二，识别和筛选客户的“声音”。识别客户声音主要是结合客户表达，在客户声音（对话段落）中标注出“场景”和“声音”。识别出场景和声音之后，就需要对它们进行筛选。

第三，提炼和转化客户的“声音”。经过筛选得到的声音依然是客户的原始语言（对话段落），需要对其进行提炼，转化为包含客户需求或认知的、只含有一个意思的简明表述，这一过程通常使用5W1H 法和联想法来完成。5W1H法是针对Who（主体是谁）、Why（为何理由） 、When（何时）、What（内容）、Where（使用场景）以及How （何种方式）6个要素的系统分析方法，并且必须通过团队讨论、 一致认可的结果才能作为最终的提炼结果。

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