新员工教导技巧

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作者：刘 靖

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一流员工紧跟上司，高效工作；

二流员工听从安排，应付工作；

三流员工消极怠工，抵触工作。

——摘自《跟上上司脚步——高效工作密码》

企业需要一流的员工。而充斥工作岗位的常常是二流、三流的员工居多。企业要发展，员工的培养提升是不容忽视的问题。

对中小企业来说，新员工教导是一项重要而又系统的工作，是人力资源核心工作之一。一般的中小企业在这方面投入的精力和成本明显不够。由于近几年劳工紧缺，招工前景不乐观，以前从报名、初试、面试、体检、甄选到录取层层把关的严格招聘程序，早已被简单、粗放的招聘形式所取代。招聘、录取条件放宽了，上岗前的培训、引导又跟不上，给后期管理造成很大的困扰。

不培养合格的员工，要制造合格的产品，让企业向高层面发展就是空话。

（1）怎样让新员工快速融入团队。

新员工入职时，人力资源部要做好几方面工作：

第一项，参观新家。每一个新员工都要先认知公司的生活环境，让他们知道宿舍、食堂、便利店、洗手间、活动室、阅览室、文娱室、球场、内部网吧等场所的位置、开放时间、管理规定等，并做好详细解说工作；

第二项，熟悉新家。向新员工介绍公司状况，学习企业发展史，了解公司的发展愿景，观看企业文化方面的光盘教材，宣传公司的主要产品和行业口碑。建立新员工对“新家”的信心。同时组织学习相关管理制度。在“熟悉新家”过程中，注意观察每个员工的耐心、配合度和学习热情；

第三项，考核新人。针对前面的内容出题，进行书面考核。合格者，送入相关部门。不合格者继续学习。经3次考核仍不合格者，要果断辞退。这样的员工不是智障就是根本不在乎，以后会成为企业的包袱，不能因为招工困难就勉强安排；

第四项，分配入户。要做好与相关部门的交接工作。交接新员工时，要向该部门负责人说明该员工的学习和其它基本情况，便于部门在安排岗位时参考。完成交接后，要请该部门负责人在交接单签字；

第五项，跟进了解。新员工上岗后2周内，要定期了解其在岗表现和适应情况。对不能适应本职工作的员工，建议调换岗位或协商更换部门；

第六项，建立档案。对新员工上岗后的观察了解，要持续3个月。了解的频率可视时间推移而逐渐增长。

第七项，培训访谈。建立培训访谈制度既是关爱员工的方式，也是提升员工素养必不可少的方式。

（2）怎样对新员工实施上岗培训

上岗培训由用人部门负责。注意事项：

第一，选师傅。新员工能不能很快适应工作，既和工作性质本身以及该员工的领悟性有关，更和带他的师傅的责任心、技术熟练度和教导方法相关。所以，选一个合格的师傅是前提条件。有些入职几年的老员工做出的产品合格率也不高，追根溯源的话，很可能就是他在接受上岗培训时，带他的师傅教给他的方法就不太正确。

第二，严规程。每个工作岗位都有相应的工作流程和操作要求。要求新员工上岗学习期间，严格遵守每一个流程和规定，不得擅自增减流程和动作。对操作重型机器的岗位员工，更要在责任心方面认真督导，严格每一个规程的细节要求，以免因违规操作造成人身伤害和不应有的损失。

前年在电视新闻上看到，珠三角有一个企业，有位年轻女工在操作机器时，没有按照操作规程要求将头发用工作帽罩起来，结果不慎将头发卷入机器链条。虽然旁边的工友及时关停了机器，该女工的头发还是从头皮被连根拔起……在医院治疗数月，恢复效果依然不好。

对那位女工来说，她一生的幸福因为没按操作规程要求将头发罩起来而丧失；

对企业而言，因为管理不到位造成的显性损失惨重，隐性损失更是难以估量。显性损失指的是女工的医疗费、赔偿金、护理费和因此耽误的产量、造成的残次品等等；隐性损失则是因为事故发生打乱了原有的生产计划，给操作机器的其他女工造成了心理恐慌，企业要接受政府部门的安全检查，公司要组织许多处理该项问题的会议，要有相关的人员奔走在善后过程中等一系列的问题。

严格按照规程操作，下利员工、中利公司、上利社会的问题。绝对不容忽视。

第三，定时间。根据岗位难易度，规定新员工可以正式上岗的时间。对于能准时达到上岗标准或能提前达到上岗标准者，要给当事人和师傅适当的奖励。这样可以激发双方的积极性，缩短培训时间。

第四，严检查。新员工正式上岗时，部门主管要亲自或指定专人对新员工掌握的操作技能和规程进行确认。检查不合格者，延长上岗培训时间。

企业在新员工上岗培训方面花费精力和成本是值得的。使用没有培训的员工才是最大的浪费。

（3）怎样传、帮、带。

有媒体记者问松下公司是制造什么的，松下幸之助告诉记者，松下公司首先制造的是高素质的人才，然后是制造电器产品。

我有一个朋友是在松下公司成长起来的。在说到成长历程时，朋友说在松下工作的时候，是他学习东西最多、成长最快的时候。

其实，松下公司培养人才的方法既原始又简单，是儒家文化圈培养人才时惯用的“传、帮、带”方式。日本人称这样的方式是“母鸡带小鸡”。

对新员工实施传、帮、带，要注意几个问题：

选好榜样。

榜样的力量是无穷的。但选什么样的人给新员工做榜样，却不能含糊。一般企业给新员工选“传、帮、带”人员，多是突出技术，其实这是不负责任的做法。有技术的人员，如果他对企业的忠诚度不够，他带出来的新员工会和企业离心离德。所以给新员工选榜样，要德、能兼备，并且要把“德”放在首要位置。

国民党有黄埔军校，共产党有党校。

请回答一个问题：

国民党黄埔军校培养出的军事人才，既系统学习过中外战争的理论知识，又占有武器、装备、给养、人员数量等方面的绝对优势，为什么在战争中总是被没有受过军事知识教育、武器落后、给养极差、人员不多的共产党的官兵打得落花流水？

道理其实并不复杂。黄埔军校培养的是打仗的技能，是被国民党视若珍宝的军事指挥人才；党校培养的是信仰马列主义，忠诚于中国共产党的党员干部。这样的党员干部是通过共产党的思想教育、共产主义的信仰巩固、建立新中国的理念强化培育出来的忠诚之士。

这个道理告诉我们，掌握“高超的技能”能让人会做事，拥有“职业道德”能让人做好事。企业给新员工选“传、帮、带”人员时，一定要先选“职业道德”，然后是“高超的技能”。要挑选那些心态端正、工作积极、忠诚度高、认真负责、技术过硬的优秀员工作为榜样，通过自己的言行影响新员工，采用正确的方法教育新员工，最终达到传、帮、带的目的。

制订计划。

给新员工制订“传、帮、带”计划，是为了更快、更好的培养新员工，缩短培养时间，加快成长步伐。

制订“传、帮、带”计划时，需要部门负责人、人力资源部相关人员、负责“传、帮、带”的榜样人选一起参加，确定某个阶段以某项为重点。这样可以减少盲目性，增强实际效果。

跟进考核。

考核人选由部门相关干部和人力资源部指派人员组成，即可交叉考核，也可单独进行。其目的是为了检查“传、帮、带”计划的落实情况和阶段性效果。

考核的频率不易太密，以免增加不必要的成本。

【刘靖教授主讲课程】

说明：

本文节选自刘靖教授出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版，全国新华书店发行。常州信息职业技术学院经贸管理学院已将此书选定为“中小企业管理剖析”教材。

说明：

中小企业要赢利，要发展，需要读好2本书：

1.《适用的才是最好的：中小企业管理之道》

2.《利润为王：企业利润倍增的88个管理准则》