在发展战略框架中，战略包括愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个部分。愿景是企业发展的起点，它指引了企业发展方向；战略目标是企业发展的要求，它是明确了发展速度和发展质量；业务战略，包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业发展的手段，它指明了企业发展点；职能战略是企业发展的支撑，它为企业发展提供了发展能力。整个发展战略框架是围绕企业发展构建的，下面我们分别来阐述它们。

1.愿景：指引企业发展方向

企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，企业愿景指引了企业发展的发展方向。

愿景是什么呢？愿景是指企业渴望实现的未来景象，是企业对未来长远发展方向的谋划，它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业？”。愿景反映企业对长远未来的一种期望，一般考虑10年以上，或者20年左右的时间。

愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，以及企业自我设定的社会责任和义务，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况。其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力，在市场或行业的排位，与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的），一个“胆大包天”的梦想。

愿景反映了企业对长远未来的追求与理想，愿景表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望，对企业发展起着重大的指引作用。愿景正如企业前行的灯塔，企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行，需要灯塔的才不会迷路，才会即使处境凶险，仍然信念不灭、信心不减，战胜一个又一个困难，走得更远。

愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象，而不仅仅是文字所描述的景象。真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。愿景描绘了企业令人向往的未来，是企业长期恪守的奋斗目标，是企业战略的方向舵，它指明了企业的发展方向。

美国管理学大师彼得·圣吉（Peter Senge）被誉为学习型组织理论之父，他在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼[8]之一。圣吉认为，在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

“如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。”

“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。”

美国管理学家加里·胡佛（Gary Hoover）经过30多年的潜心研究，发现了企业家开启成功大门的真正“密码”——那就是描绘愿景。胡佛在《愿景》[9]一书中指出：“伟大的企业之所以伟大，是因为它们能够看到别人看不到的东西，将洞察力与策略相结合，描绘出企业独一无二的愿景。”

“愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。他为成功点亮了一座灯塔——愿景，让我们看清楚，通向成功的道路不是追随，而往往是与众不同。”

伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步。远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标，激发所有人的力量。亨利·福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”，最终通过引进流水线，降低成本，实现了福特公司的愿景。微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件”，微软通过全体员工的努力，最终实现了这个愿景。万科十年前就明确了万科愿景：“成为中国房地产行业的领跑者”，万科人在万科愿景指引下，共同努力迈上了一个又一个成功的阶梯，目前正在向更大的成功阶梯迈进。

我们下面来看看一些知名企业的愿景。

【示例1－1】

部分知名企业愿景

◆苏宁电器愿景

打造全球化竞争力的世界级企业。

◆国美电器愿景

成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

◆华为愿景

丰富人们的沟通和生活。

◆美的愿景

做世界的美的。

◆格力愿景

缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。

◆金地愿景

以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业。

◆东方战略愿景

成为中国咨询行业领航者。

◆苹果电脑愿景

让每人拥有一台电脑。

◆麦当劳愿景

成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。

2.战略目标：明确企业发展速度与发展质量

 企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，那么，在明确企业发展方向后，对企业发展速度和发展质量有何要求呢？为解决企业的发展速度和发展质量的问题，我们来了解一下企业战略目标。

战略目标是什么呢？战略目标是企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值，战略目标回答的是“企业未来要达到一个什么样的发展目标？”战略目标反映企业对发展速度与发展质量的要求，它的时限一般是3至5年。战略目标的设定，是企业愿景的展开和具体化，是企业愿景在企业某个发展阶段进一步阐明和界定，是企业经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略目标与企业愿景不同，企业愿景是对企业长远发展方向和发展景象的高度概括表述，一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的主要成果的界定。战略目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业营业收入目标、企业获利能力目标、生产量目标或竞争地位目标等。战略目标必须是具体的、明确的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。战略目标除了包括主营业务收入增长等发展速度目标，还应包括净利润、内部运营等发展质量目标。

战略目标是企业经营管理的起点，企业会按时间维度把战略目标间分解成年度目标、季度目标和月度目标，并形成公司从高层管理者到中层管理者，再到基层员工自上而下的目标体系。战略目标是企业配置资源的依据，企业会根据战略目标、各层级及各业务单元目标的大小，制定实现目标的计划，并配置相匹配的资源支持。

战略目标不仅使整个企业有了明确的发展目标，而且还使企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来，形成一股合力，推动企业不断前进。战略目标及围绕战略目标分解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门大员工都具有很大的激励作用，它对每位员工都是一种鼓舞，一种动员，激励每位员工充分的发挥自己的积极性、主动性和创造性。

优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。万科为了实现“成为中国房地产行业的持续领跑者”的愿景，万科对企业每个阶段的发展速度和经营业绩目标都提出了非常高的要求。

我们下面来看看一些知名企业的战略目标。

【示例1－2】

部分知名企业战略目标

◆苏宁电器未来十年发展战略目标（2011年-2020年）：

2020年，实现连锁店总数3500家，销售收入3500亿元；网络销售规模3000亿元。

◆美的集团五年战略目标（2010年-2015年）

到2015年，“再造一个美的”，实现集团整体销售收入突破2000亿元，位列全球白电前三强，跻身世界500强。

◆比亚迪战略目标（2007年制定）

到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。

◆三一集团战略目标（2011年至2015年）

到2015年年实现营业收入3000亿元，其中海外业务将达到30%，长期目标是出口占比达50%以上。

◆恒安集团战略目标（2010年）

到2020年，恒安的销售规模要从现在的100亿发展到1000亿，坐上世界生活用纸行业的头把交椅。

◆长虹集团战略目标（2010年）

2013年实现销售收入1000亿元；2015年实现销售收入1500亿元，而每年18%左右的增长率。

◆中集集团的发展目标（2008年-2012年）

到2012年，销售额达到1000亿元人民币，净利润50亿元人民币，成为所进入行业的世界级企业。

◆联想集团战略目标（2001年至2003年）

在10年内成为全球领先的高科技公司；

销售额年增长率大于50%，利润年增长率大于40%；

到2003年实现销售额600亿，利润20亿；

力求进入参与业务领域的市场前三名。

◆张裕战略目标（2005年至2008年）

到2008年，实现销售收入50亿元，利税15亿元，进入世界葡萄酒酒业前10强，成为国际著名的葡萄酒企业集团。

◆卡特彼勒战略目标（2005年至2020年）

2010年，总收入达到500亿美元，2020年，总收入达到1000亿美元。

◆柳工三年发展战略目标：

三年再造一个柳工。（2004年至2006年）

三年再造一个柳工。（2007年至2009年）

六年再造四个柳工。（2010年至2015年）

3.业务战略：确定企业发展点

企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是指明了企业发展方向，战略目标是明确企业发展速度与质量，那么，企业发展需要哪些业务点来支撑呢？为了解决企业发展点问题，我们来了解一下业务战略。

业务战略指的是企业对未来业务发展方面的重大选择、规划与策略。业务战略的主要目的是解决企业发点问题，企业发展可以从哪些方面入手呢？一般来说，可以从产业、区域、客户、产品四个方面考虑，并由此形成产业战略、区域战略、客户战略、产品战略四个方面的业务战略。

（1）产业战略。产业战略是企业在一定时期内对产业发展方面的重大选择、规划及策略。产业战略时限比较长，可能是五至十年，甚至数十年。许多企业终身只在一个产业内经营，大的企业可能在几个产业内同时经营，但对不同的产业具有不同的侧重点。企业在产业发展上有什么样的选择，有什么样的规划，应该采取怎样的策略，这就是产业战略需要解决的问题。

（2）区域战略。区域战略是企业在一定时期内对区域发展方面的重大选择、规划及策略。区域战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化，企业初创时期可能在一个城市经营，到一定规模可能会成为一个省或跨几个省经营，再发展到一定阶段，可能成为一个全国性的公司，如果再发展可能会成为一个全球性的公司。企业在区域发展上有什么样的选择，有什么样的规划，对不同的区域应采取什么样的策略，这是区域战略需要回答的问题。

（3）客户战略。客户战略是企业在一定时期内对客户发展方面的重大选择、规划及策略。客户战略的时限可长也可短，长的有十年甚至十年以上，短的有一至二年。优秀公司的经营管理是面向客户的，哪些消费者或企业是公司的客户呢，怎样来对客户进行分类，每类客户的定位是什么，采取什么样的策略来对待这些不同类型的客户，是需要客户战略来解答。

（4）产品战略。产品战略是企业在一定时期内对产品发展方面的重大选择、规划及策略。这里的“产品”的概念包括实实在在的产品，也包括无形的服务，如理发服务、维修服务、教育培训等等。产品战略相对产业战略来说，时限要短一些，长的三至五年，短的可能是一年。企业经营什么样的产品，每个产品的定位是什么，产品的功能、特点怎样设计，这需要产品战略来解决。产品战略在业务战略处于核心地位，产业战略、区域战略、客户战略都需要通过产品战略才能落实下来，也正因于此，绝大多数企业把业务战略聚焦在产品战略上。

产业战略、区域战略、客户战略、产品战略不是孤立的，它们是紧密联系在一起，相互影响、相互作用，不可分离的系统。产业战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可能起的作用不同，在某一发展阶段，可能是区域战略起主导作用，其它业务战略起辅助作用，而在另一发展阶段，可能是产品战略起主要作用，其它业务战略起辅助作用，也有可能在某一阶段，只有产业战略调整，企业才可能持续发展，其它业务已经不能支持企业进一步发展。企业不能将企业资源与力量均分到业务战略中，而应某个阶段，突出某个业务战略重点，要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客户战略，这样业务战略才能真正起到战略发展点的作用。

下面来看看一些知名企业的业务战略：

【示例1－3】

部分知名企业的业务战略

◆苏宁产业战略[10]

苏宁是中国最大的商业企业，2006年在完成家电零售连锁全国布局后，由于看好中国商业地产的发展机会，苏宁作出了战略转型的决定，决定在大力发展零售连锁的基础上，推行“零售连锁＋商业地产”良性互动产业组合战略。在进一步巩固与发展家电零售业务的同时，借家电零售业的经验探索发展百货零售业务，并以此为基础，进入并大力发展商业地产。

调整后，苏宁的产业战略为：

在大力发展零售连锁的基础上，推行“零售连锁＋商业地产”良性互动产业组合战略。

第一、巩固并大力发展家电连锁行业，大力发展网上商城业务。

第二、以商业连锁为基础，大力发展苏宁电器广场和苏宁广场商业地产。

第三、探索培育百货行业、星级酒店和住宅地产。

第四、零售连锁与商业地产实现良性互动、互助发展。

第五、大力发展网上商城。

图1-5　苏宁三层面产业组合战略

◆海螺水泥T型区域战略

海螺水泥是主要从事水泥及商品熟料的生产和销售的一家著名水泥公司。2002年，海螺水泥制定了Ｔ型发展战略，所谓“T”，从区域上来看，竖代表长江，横代表沿海，Ｔ型发展战略是指海螺在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建、扩建熟料生产基地；在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品。

通过对Ｔ型发展战略的实施，海螺水泥把产能集中于一些生产地，提高了单条水泥生产线的规模，降低了水泥单位生产成本，同时借助于长江、沿海良好的水运成本低廉的良好条件，又扩大了海螺水泥产品的销售半径和市场，抢占了华东市场，降低了运输成本。T型战略突破了水泥生产企业突破了生产规模与销售半径的制约，实现了生产成本和运输成本控制的完美结合。

目前，海螺水泥在长江沿线所有重要港口城市，构筑起了规模达数千万吨的熟料生产基地，在长三角所有重要城市建立了粉磨厂和销售基地，T型战略对海螺水泥的发展起到了决定性作用。

◆金融联客户战略

金融联集团是中国第一家为金融企业提供专业化和全方位配套服务的综合运营商。金融联集团愿景是：致力于提升中国金融行业的整体服务水平，最终跻身世界一流金融综合配套服务供应商行列。

金融联的客户战略是紧紧以银行客户、保险客户、证券客户、期货、基金及政府、企业金融部门为客户对象，以独到的行业优势，深刻洞悉金融配套服务产业链的商业逻辑，全力打造为金融企业提供全方位服务的金融综合服务平台，提供金融企业核心业务之外的一揽子配套服务，有效降低其经营成本，提升企业价值，并为广大用户提供安全、优质、高效的联合式金融服务。

围绕客户战略，金融联提供客户所需的产品及服务，包括支付结算代理、系统集成与软件开发、金融票据传递与物流配送、融资担保、投资理财、管理咨询及专业培训、客户商务服务（呼叫中心）、信用管理、IT及电子产品代理、猎头及人才租赁、综合广告及营销策划、个人消费金融等业务在内的全方位金融企业外包服务。

◆张裕产品战略

张裕是中国乃至亚洲最大的葡萄酒生产经营企业。面对我国葡萄酒市场中长期发展巨大潜力的市场机遇和葡萄酒行业的激烈挑战，张裕制定了产品发展战略：坚持以葡萄酒为主，多酒种全面发展；以中、高档产品为主，高中低档产品全面推进。实施细分市场和分类营销的差异化战略，优化产品结构和渠道结构，稳步提高中高档产品销售比重，增强公司持续稳定的盈利能力；同时，选择部分产品推进批发流通销售体系建设，推出适合市场需要的中低价位葡萄酒，逐步缩小公司在中、低档产品销量上与竞争对手的差距，满足国内葡萄酒市场日益成熟所带来的多层次、多元化需求，进一步提高市场占有率。

4.职能战略：指明了企业发展能力

企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景指明了企业发展方向，战略目标是明确了企业发展速度与发展质量，业务战略是确定了企业战略发展点，那么，企业发展需要哪些发展能力来支撑呢？为了解决企业发展能力问题，我们来了解一下职能战略。

职能战略是为战略目标和业务战略服务的，所以必须与战略目标和业务战略相配合。职能战略描述了企业在执行战略目标和业务战略的过程中，企业职能部门在其职能方面重大的选择、规划及策略。职能战略一般的年限是等于或小于业务战略，长的三至五年，短的只有一年。职能战略与业务战略有着本质上的不同：首先，业务战略是职能战略制订的根本依据，为职能战略提供基本方向，职能战略是业务战略的支持，服从业务战略的需要。其次，业务战略是解决企业发展的发展点问题，而职能战略为企业发展点提供核心能力支持。

愿景、战略目标、业务战略需要发展能力来支撑，尤其是核心发展能力的支撑，而核心发展能力需要职能战略来构建。需要注意的是，核心发展能力不同于核心竞争能力，核心竞争能力是企业相对于竞争对手现在的核心竞争能力，核心发展能力是企业相对于企业未来战略目标、业务战略所要求的支撑能力，是相对于未来的核心能力。比如，苏宁电器按照战略目标和产业战略，要大力发展网上商城，苏宁应该逐步构建网上商城所需要的核心发展能力，这是其原仅在实体连锁店经营时核心竞争力所不具备的。简单来说，核心竞争力是基于过去和现在的核心能力，核心发展能力是基于企业未来发展所需要的发展能力。

职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略，在企业职能方面的重大选择、规划与策略。职能战略一般可分为技术研发战略、市场营销战略、生产制造战略、人力资源战略、财务投资战略等。

（1）技术研发战略。技术研发战略指为实现企业战略目标、业务战略及核心发展能力构建而在技术研发方面采取的重大战略选择、规划及策略。技术研发通常包括技术、研发、标准等方面的重大选择、规划及策略。

（2）市场营销战略。市场营销战略指为实现企业战略目标、业务战略及核心发展能力构建而在市场营销方面采取的重大战略选择、规划及策略。市场营销战略通常包括品牌、渠道、推广、销售、促销等方面重大选择、规划及策略。

（3）生产制造战略。生产制造战略指为实现企业战略目标、业务战略及核心发展能力构建而在生产制造方面采取的重大战略选择、规划及策略。生产制造战略通常包括生产布局、品质、存货、采购、成本、交货等方面的重大选择、规划及策略。

（4）人力资源战略。人力资源战略指为实现企业战略目标、业务战略及核心发展能力构建而在人力资源方面采取的重大战略选择、规划及策略。人力资源战略通常包括人力资源规划、招聘配置、培训开发、考核激励等方面的重大选择、规划及策略。

（5）财务投资战略。财务投资战略指为实现企业战略目标、业务战略及核心发展能力构建而在财务投资方面采取的重大战略选择、规划及策略。财务投资战略通常包括财务预算、会计核算、现金管理、投资、产权管理等方面的重大选择、规划及策略。

当然，除五大职能战略之外，有些企业可能把一些认为其非常重要的职能纳入到职能战略范畴，如有的企业政府攻关战略，信息化战略等，这些只是一些特例，不作本书重点内容来详细阐述。

【示例1－4】

伊利职能战略

伊利是中国最大的乳业企业之一，主要产品为液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶。在2008年中国乳业三聚氰胺事件后，伊利除了继续加强品牌力、渠道力的建设之外，也加强了品质控制能力的建设。2011年，伊利围绕核心发展能力的主要职能规划及措施如下：

第一，借助品牌升级，打造优质品牌资产，提升品牌美誉度。

继牵手奥运、世博之后，伊利被消费者所熟知，积累了较高的品牌知名度。伊利未来将通过大力提升品牌美誉度，即通过进一步拉近消费者与伊利品牌的距离，增加消费者对伊利品牌的认同感、偏好度和忠诚度，从而提升产品竞争力。

实现世界一流健康食品集团的目标，不仅仅是要成为一个健康产品的提供者，而且是一个健康生活方式的倡导者，一个带动行业发展的引领者。伊利将抓住这一难得的历史机遇，围绕品牌升级，从品牌理念、标识及视觉系统、产品及品质、沟通等方面展开全面升级，以“新伊利滋养生命活力”为主题，加强品牌宣传，全面提升产品竞争力，并以此继续打造伊利品牌优势，提升品牌美誉度。

第二，以满足消费者需求为驱动力，不断进行产品技术创新。

随着国民生活水平的逐步提高，乳品消费需求和结构呈多元化发展态势，乳品目标市场与销售渠道日趋细分化，新的产品和业务模式被开发或利用，并成为更多的市场发展机会。伊利继续加强对消费者需求及行为的研究，以提高消费者满意度为目标，在相关业务领域进行积极创新，通过加强产品升级管理和市场前瞻性研究，快速响应并主动引导市场需求，实现业务持续增长，为伊利的良好发展打造坚实基础。

第三，持续管理创新，系统优化伊利整体组织能力。

未来的竞争，不仅仅是企业间产品和市场的竞争，更是企业整体组织能力的竞争，伊利要持续进行管理创新，系统优化整体组织能力。伊利将继续对内部组织运营模式进行调整、优化，对现有经营管理制度和流程进行完善，使之更适应企业发展与竞争的需要，提高运营效率，提高管理水平。

第四，加强质量安全风险监控体系建设，全面提升质量管理水平。

产品质量是企业的生命，是企业生存的基础，提升质量管理水平，为消费者提供安全优质的产品是伊利永远的追求。伊利将持续加强质量安全风险监控体系建设，完善质量风险预警机制，强化原料与产品质量的安全监控能力，在提升质量安全保证能力的前提下，不断改善生产环境和设备装备水平，创新质量管理技术，强化标准化实施能力，以生产健康安全的产品为目标，持续提升质量管理能力。

第五，优化奶源管理模式，保障优质奶源需求。

伊利将继续加大奶源建设投入力度，在拓展优质奶源基地、鼓励多种奶源建设模式的同时，不断调整、优化奶源结构，积极推进各地牧场项目建设进度，发展实施科学养殖，预防并控制奶源安全风险，确保优质奶源供应，为伊利健康持续发展提供优良奶源保障。

第六，提升渠道与终端管理水平，提升企业市场竞争能力

继续提升渠道与终端管理水平，提高费用使用效率，通过积极拓展销售渠道，提升客户销售服务水平，提高消费者与客户服务满意度为目标，加快产品周转速度，建立渠道与终端的管控优势，提升企业竞争能力。

第七，全面推进品牌升级计划，打造领先品牌优势。

品牌升级是顺应未来行业变化、消费者需求、企业发展需求而进行的。伊利通过品牌升级，不断积累和提升优质品牌资产，强化品牌美誉度优势，持续提升伊利品牌竞争力，成为全面营养的提供者，健康生活的倡导者，以及行业发展的引领者。

发展战略框架从愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略，从多方面、多维度考虑了企业战略发展的需要。我们通过多个行业，多个不同成长阶段的一百多家企业战略咨询实践，实践结果证明，这套方法论无论对比较成熟的传统行业，还是刚刚起步的新兴行业，无论是成熟阶段的企业，还是快速成长中的企业，都是非常可靠且实用的。而且，很多企业通过我们的战略培训讲座、书籍，已经运用或者正在发展战略理论解决企业的发展问题，不少企业反映他们的效果非常好。

发展战略思想及理论体系使企业把眼光从竞争转向发展，摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题给企业带来的困扰，是能真正全面解决企业发展问题，实现快速、健康、持续发展。

在本书后面的章节中，我们将详细的介绍这些方法论体系及它在企业中的应用。