几乎所有的工业品生产企业都有自己的直营销售队伍。其销售量占据了企业60%的份额。但工业品企业的历史缘由已经行业惯性，往往导致了在建立和管理直营队伍过程中存在这诸多的困惑和不足。

见图标（某家钢材厂直营部销售员2018年销售报表）

   从该公司直营部2018年的销售报表中似乎看不出什么问题，销售业绩在平稳增长，每季度保持着30%以上的增长率，但仔细分析一下，还是有诸多问题被销售数据所掩盖着。该直营部五位销售人员都有明显不同，这五个人可分为五种类型。

1. 混日子型（张小华）。

张小华每季度的销售忽高忽低，起伏很大。并且其所管辖的市场销售增长几乎呈停顿状态。靠着一些老客户混饭吃。生活没激情，工作没斗志。这类人虽然也能完成一些销售量，但对公司是弊大于利。属于被淘汰范围之内的。

2.菜鸟型（李胜）。

李胜虽然完成的销售量不是很大，但始终处于平稳状态。说明他工作很努力，但或许是新手，或者客户资源不足，真正完成先期的积累。这类人虽然在近期看不出其对公司的贡献，但未来必然会成为销售精英和骨干。属于重点培养的对象。

3.守成型（朱其）。

朱其每月达成的销售量始终很平稳，几乎无起伏。说明他对客户的维护能力强，但拓展能力不足。这类人性格稳重，做事有条理，但缺乏冒险拼搏精神。安于现状，对企业的忠诚度高。属于可信赖的对象，但需给其增加压力。

4.过山车型（杨华）。

杨华的每季度销售量呈过山车型状态。高低起伏很大。这类人敢说敢想敢做，以激情代替理智，自负而又张扬。有满腔的热情，但缺乏正确的做事方法。对工作的热情忽高忽低，顺利时得意忘形，失意事一落千丈。属于限制只用类型。这类人用好是精英，用不好有可能是害群之马。

5.骨干型（陈勇）。

陈勇的每季度销售额不仅在平稳增长，其销售量占据了直营部近70%的比重。属于公司的销售精英和骨干人员。这类人有过人的工作能力和销售技巧，并且对工作认真投入，多客户热情周到。这类人才的流失，对企业的影响是巨大的。属于企业重点保护对象。

            

通过以上对五位销售人员的分析，我们可以从中发现该公司在直营的组建和管理中，存在着以下几点问题：

1. 直营部销售人员始终处于单兵作战状态，团队合作力较差。

   工业品企业的销售几乎处个人英雄主义时代，一个企业的生存和发展都依托这企业内部的一两个销售精英或者一两个优质代理商。他们的销售量占据着企业的主导，而个人英雄主义的出现，就压制企业销售部门其他新人的崛起。企业精英几乎能决定着企业的销售正状况，把控着企业的销售资源，这便导致企业销售内部地位的不对等，其他有能力有潜质的销售人员难以脱颖而出。所以这类企业的老总在感叹：企业多几个销售精英又有多好呀！而现实状况是在大树底下，难以长出另一课参天大树。

   这就是企业放羊式管理出现的弊端。销售人员产品推广活动的进展已经工作绩效，不仅仅依据其工作能力和努力程度，更在于企业提供的工作环境已经提供的帮助。企业将销售的全过程分成八个部分：即客户规划和电话邀约、客户拜访与初步调研、提交初步方案、方案演示与技术交流、需求分析与正式方案设计、项目评估、商务谈判和签约成交。每位销售员根据其强项、专项负责一个或两三个部分，形成一个团队合力，这就是团队合作力。

   上文案例中，销售人员之间差距很大，对工作的态度和热情千差万别。企业管理者对销售人员缺乏引导和督促。这就导致了外表看销售量在平稳增长，但实际上销售数据的背后却是危机四伏，暗涛汹涌。

2. 专注于结果的考核，忽略掉对过程的管控。

   工业品企业对销售人员的薪资标准无一例外都是采用基本工资加销售提成的模式。这种模式比较简单直白，对销售人员积极性的提高也有一定的推动左右。但任何一招，如果用上几十年不变，总是疲掉的社会。现在的销售人员年轻一代，生活无太大的压力，追求生活品质，追求精神上的享受。对金钱的欲望不象六七十年代的人你们强烈，免不了在工作上放松对自己的要求，尤其是在刚起步阶段，遇到一些挫折和困难，就会怀疑自己的能力，动摇自己的斗志，对自己的潜能产生怀疑。公司对这些员工不加以培训和引导，慢慢地会让员工失去工作信心。

   管理的客户的内容是“控制“。控制什么？就是控制工作的全过程。离开了控制，组织结构就成一盘散沙，离开了工作，客户资源会流失，销售量会下降。离开控制，企业运营成本会提高，利润会减低。所以所谓的营销管理就是对企业营销活动全过程的管控。离开了过程的管控，管理也就流于形式。（工业品销售管控，下文详尽阐述）。

3.绩效考核不尽合理，缺乏层次性。

   在以上案例中，之所以出现混日子型，沉稳型以及过山车型的销售员，在绩效考核体系中，激励和推动力明显薄弱。对各销售人员虽然制定出销售指标，但完成指标和未完成指标之间的差距性不大；指标的杠杆过于平均，对各市场的实际状况考虑不充分；这就导致在实际考核中销售员以达成销售指标为终极目标，进一步向前推进的后劲不足，这就导致部分市场始终处于不温不火状态。

    考核方案除了有硬性指标，但必须兼顾到市场的成熟度，销售的增长率以及费用率等因素加以综合考虑。考核体系的完善，不断能提高销售人员的业务素质和工作能力，更在强化销售人员的经营意识和管控能力。

            

组建销售团队。

销售团队的组建关键要素在于“人”。选择什么样的人才？各企业有不同的标准。但选材方面，各企业存在着以下五种偏差：

1.销售主管的喜好选人。

选材标准完全根据主管领导个人的价值观去判断，性格细腻的领导喜欢选择性格稳重的部下，性格张扬的领导喜欢选择性格外向的部下，这不利于团队内部人才相互间的搭配与合作。

2.以经验为标准选人。

某些企业喜欢选择一些经营丰富的人才。使用有经验的人才，能在短时间力创造效益；但有经验的人才，会受到经验的局限性，对公司的制定和管理流程容易产生抵触心理。这类人对企业的忠诚度会偏低。

3.以学历高低为标准选人。

某些企业为抬高身价，在选择销售人员时，给划个大专以上甚至本科以上学历的最低线。学历只是代表着一个人受教育的程度，并不代表这能力的大小。销售人员的成长取决于学习态度、进取心、投入度和自身天赋等因素。学历低不代表不能成为优秀的销售员。

4.以全才标准选人。

有的企业对销售人员的招聘，立出了有市场规划和运作能力，能统筹客户管理以管控市场费用，拟定产品促销计划等。这哪是招聘销售员的条件，分明是招聘销售总监的条件。其实优秀的销售员并不需要是全才，只要有某一特长就行；逾期样样都懂，还不如一样精通了。

5.以企业未来发展的蓝图去选人。

企业选人是根据现在的实际状况选人呢；还是根据企业未来之发展蓝图去选人呢？有的企业认为选人时，得为未来的发展储备人才，这恰恰是招聘人才时陷人的误区。企业发展在什么阶段，就需要什么样的人才。过于超前，一是人才的浪费，二是会造成现有人员眼高手低的局面。

因此企业组建销售团队时，应遵循以下五大原则：

第一原则：以岗定人。

将销售工作的基本流程切割成几个段落，每一个段落安排不同的销售人员；将企业产品销售呈流水线操作，每一个销售板块，都有对工作能力的要求各有偏重，以此特殊要求，选择合适的销售人员。

比如机电产品的销售，将销售过程可以切割成八个板块：信息收集、储备接触、方案设计、技术交流、方案确定、项目评估、合同谈判签订、执行跟踪和售后服务。这八个板块让一个销售员运作和管控全过程，难免对其的能力和素质要求会很高。如果组建一个项目小组，每一位销售员各自管控其中一两个板块，就更易于发挥其特长。这就可以在销售部门内部将销售人员分为：信息员，谈判专员，技术专家，售后服务专员等；而这四个不同的岗位对其工作能力，素质甚至性格等因素要求不一。信息员要求性格细腻，思维缜密；谈判专员要求性格外向，反映敏捷；技术专家要求对技术知识丰富，服务专员要求性情豁达，耐心仔细。

针对具体的工作岗位以及工作内容的侧重点，而选择不同类型的销售人员。选择人才以是否合适岗位为主要标准，忽略其他因素。

            

第二原则：团队至上。

工业品行业的销售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企业的生存基本是依靠一批销售精英来支撑着局面。这些销售精英占据着特殊的地位，他们可以去要挟企业，可以脱离企业的管理制度以外，这与“团队至上”思想是格格不入的。

销售精英凭借着自己的人脉关系已经多年的工作经验的积累，创造出优异的销售业绩；但这类销售人员对企业的威胁性也很大，这类销售人员掌握着客户资源，他们的流失对企业的生存与发展都会带来威胁。

企业在聘用这类人员时候，当千万注意；不得因重用所谓的人才，而损害团队的利益。销售精英对企业的起步阶段，呈显著的作用；但企业进入了发展期之后，这类人才的不足与弊端就显露无遗。

企业内部的稳定和长足的发展，应当撇开“个人英雄主义”思想，走团队至上的道路。团队协助，能弥补单个销售员能力上的不足，团队内部能形成合力。以保持企业的竞争优势。团队至上，强调是相互间的协助，而淡化个人的作用。某一位销售员的流失，不会对企业产生太大的伤害。

第三原则：新老搭配。

每个公司的销售部门销售人员总是有老有新，老有老的经验和对产品的熟悉，新有新的激情和斗志。在组建团队时，尽量将新老员工搭配在一起，让其相互弥补和相互促进，这样能让团队保持活力。

新老搭配的时候，要注意尽量避免新老员工之间的隔阂，同时也得注意避免让老员工的负面影响去影响到新员工，倡导相互学习的氛围。

第四原则：等级递升。

在销售人员之间，建立等级制定。可以让销售人员分成三个级别，九个等级。比如主任级，经理级，总监级。每个级别可分为一

二 三个等级。每个等级的待遇和基本工作有所差距。设立等级制的原因在于：

一是对各销售人员工作能力和结果的肯定。

二是员工相互间有所竞争，保持活力。

三是给员工有不断上升的空间，使得新老员工都有努力的目标。

第五原则：部分负责制。

以部门为独立考核的单元，让各部门之间形成相互竞争的局面。让企业内部部门之间相互制约和促进。企业内部管理有个相互制衡的问题。员工之间，部门之间相互合作，有相互竞争，相互制约。这样的管理才能得到相互间的平衡。如某一部门地位太特殊，或者对企业贡献率太高，就会在这些部门出现管理真空，让这些部门凌驾与公司管理制度之上，企业经营就容易出现偏差。