杉杉服装营销策略：渠道变革通向哪里？

　　杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”，这是自1999年来的第二次。上一次是对自有销售公司“一刀切”，一下子由传统渠道转向特许经营体系；而这一次，则是将诸多特许加盟店改为直营店，对其特许经营模式进行“收口”。由于作为服装业昔日的龙头老大，杉杉的举手投足一直吸引着人们的眼球，所以该公司此番动作也成为业界关注的焦点。人们不禁要问，杉杉的渠道变革将通向何方？其中传透着什么样的信息？其未来还将面临哪些荆棘坎坷呢？

　　“收口”特许经营

　　2005年3月26日，北京交道口东大街，红幅飘扬，锣鼓喧天，场面热烈，杉杉集团北京直营旗舰店正式开业，值得关注的是，与此同时，该公司北京、上海、南京、重庆、南昌等地的营销渠道变革也在紧锣密鼓地进行之中。

　　“虽然杉杉依然认为特许经营是今后服装企业发展的趋势，但是现在必须实施改革，因为很多经销商在‘销售指标’、‘销售网络’上没有达到‘加盟商’的标准，所以杉杉需要收回特许权。改革后，集团总部将派销售公司老总和财务工作人员进驻各大城市分公司，其他则采用分公司的原班工作人员。”杉杉有限公司营销经理刘明杰告诉记者。

　　“男装的利润逐渐扁平化，几个中心城市同时面临营销网络费用巨大的问题，让经销商无利可图，这必然导致杉杉收回特许权。”杉杉南京分公司原总经理徐文举告诉记者。徐是在亏损100多万元后，退出杉杉销售网络的。他是在2001年，个人出资300万元成为南京杉杉掌门人的。当时，杉杉在南京的经营情况并不乐观，在经历了1995、1996年销售额1000多万元的高峰之后，杉杉2001年在南京的年销售额不过四五百万元。徐近两年的多种尝试并没能扭转这一现状。

　　“在全国几个中心城市经营不善也是杉杉收回特许的一个重要原因。”宁波杉杉刘明杰表示。

　　“杉杉”，一个响亮而特别的名字。从15年前的地方小厂，到今天拥有国内服装业著名品牌、五大事业板块、两家上市公司的企业巨子，它始终在挑战自我，并引起人们的关注。

　　杉杉集团于1999年9月做出“推行特许经营模式，重建市场网络体系”的战略决策，但意外的是，在刚刚改制之后的2000年，杉杉品牌的销量就下降了12％，西装市场份额第一的位置也被雅戈尔所取代。5年之后，杉杉依然没有夺回其销量第一的份额，所以有了现在对以往销售模式的“二次革命”。

　　渠道的“烂尾楼”

　　1989年，现任杉杉集团董事局主席的郑永刚接手严重亏损的宁波甬港服装厂后就开始了营销渠道的改革，1992年，杉杉第一个建成当时国内服装界最大的市场网络体系，完成了产供销一体化。当同行醒悟过来，开始做品牌时，杉杉早已成为一个强者。1996年，杉杉市场占有率是25%，领先第二名近20个百分点。销售收入1997年达21.9亿元，1998年达23.5亿元，1999年达26.8亿元，连续三年被“世界经济论坛”评为“高成长性公司”，名列中国重点建设企业排行榜。

　　可是繁荣的背后是越来越高的代价，郑永刚越来越清楚地意识到，这种原先依照传统方式建立起来的销售网络，代价是极其昂贵的，包括运行成本和库存。这个系统要想有效运转，必须有一个前提：市场的胃口极大，有多少货销多少货。一旦市场的需求趋缓，渠道就不再是渠道，而成了“库房”，就像一个城市的交通系统一旦出现问题，街道和马路就成了临时停车场。就算杉杉目前有能力承担这个代价，这种营销模式也不是服装企业未来要发展的方向，无法适应杉杉品牌自身发展的需要。每年处理那么多存货，不仅让企业在资金上承受巨大的损失，而且周期性的处理品、打折品将严重损害杉杉的品牌价值。1996年，杉杉的商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有省份，专卖店120家、专卖厅600余个。这期间，杉杉每年以至少20个店的速度快速扩张。计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。在这种经营模式下，单纯地扩大生产规模，一味地追求销量，造成库存增加，成本费用上升，利润下降的恶性循环。 

　　杉杉在1998年后的一年半时间里召开六次大规模的会议研讨，邀请国内服装专家、新加坡咨询公司、国外营销专家等进行反复论证，并同期从上到下给公司老总和店长进行培训。公司最终确定：引用西方已经成熟了的、比较成功的特许加盟的经营模式。　 

　　1999年初，杉杉决定对销售体制进行彻底改革，如壮士断腕般地将销售部门全部砍掉，全面实行特许经营的营销模式，把分公司的销售市场卖给代理商。到2001年底，杉杉庞大的分公司销售体系解散，取而代之的是70余家一级特许加盟商和数百家二级加盟商。随着改革的推进，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，集团甩掉了臃肿的包袱，并成功地实现了多元化经营和服装多品牌管理的战略转向。这一举措被杉杉称为 “渠道瘦身”，并成为不少营销教科书中的案例。　 

　　杉杉这次改革解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，但同时新的问题也开始出现了。比如定货会，定不定货并不是由消费者说了算，也不是由次加盟商说了算，而是由打着自己小算盘的主加盟商说了算。因为采取的是买断制，当主加盟商买断的老货没有全卖出去时，他就不定或少定今年的新货，却把隔年老货推销给下面；同样，加盟商对于缺货时的补货热情也不高，能不补就不补，进行博弈。这就是说，杉杉从主加盟商那里得来的市场反馈信息很可能是虚假的，只是反映了主加盟商的意图，真正的市场信息，也就是说什么服装在市场卖得怎么样，很难得到判断。 主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商之间砌了一堵墙。这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。 两边信息互通不畅造成的第二个后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断。 

　　老话说得好，“公有公的理，婆有婆的理”，杉杉的加盟商也有一肚子苦水。K就说他可是被杉杉套牢了。1999年的时候，他觉得杉杉这牌子够响，中间利润也不薄，就将250万加盟定金交了。到现在他也没收回成本，只好坚持做下来。他的区域还没有一家特别像样的旗舰店。 区域销售不太好，他就打折。总公司规定统一零售价三千元的西装他两千也肯卖，只要能变成现金。不仅如此，他下面还有一个专卖店生意不够好，索性杉杉雅戈尔一个房间对着面卖。反正都是西服，还方便顾客挑选。两个服装的形象代言人，费翔和刘翔对着面在墙上你瞪着我、我瞪着你。对他来说，生意第一，反正加盟买断，管理鞭长莫及。 

　　在渠道改革的次年，杉杉品牌服装便开始失去西服市场份额第一的名次，同城竞争对手雅戈尔取代了杉杉的市场第一位置，并保持至今。而且近几年，罗蒙、报喜鸟、庄吉、洛兹、步森等众多对手的迅速崛起和追赶，使杉杉面临越来越大的压力。 

　　至于杉杉销售改革失利的主要原因，郑永刚总结，1999年那场改制，大方向无疑是对的，但在细节上有许多教训值得汲取。国泰君安证券研究所的分析师李质仙则认为，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟，转变得过快、过猛，从而导致了一些问题。虽然对自有销售公司“一刀切”的勇气让人敬佩，但对于一个企业来讲，销售渠道的变革宜循序渐进，而不要“一口吃个胖子”，以免消化不良，尤其对于实力较弱的企业来说，更是如此。 

　　特许“突围”：直营＋加盟 

　　痛定思痛，在捱过漫漫冬夜后，杉杉终于痛下决心，对它的销售渠道开始了“二次革命”，具体思路为：改主加盟制为主加盟与单店加盟联合，保留做的比较好的主加盟商，改为代理制，起到区域组织者的作用。同时，尽量形成主加盟商竞争机制，使做的好的次加盟商有机会取代不好的主加盟商。主加盟商现在要具备两个功能：一是经销商，二是发展商，即发展新的网点。主加盟商仍然代表次加盟商判断服装款式，定货买断，杉杉根据其组织的货源数量提供一定比例佣金。然后，杉杉的市场管理部直接跟单店加盟的终端客户、市场沟通，售后服务也跟着走。当然，这个成本可能会很高，也是新的利益切割方式，估计会有一定阻力。 

　　取缔某些素质和业绩差的主加盟商，自设管理公司。这主要是针对有些地区能力、资金有限或对次加盟商服务不到位的主加盟商，但并不是收回来自己做，而是通过扩大单店加盟的方式来直销直供。终端的网络不做改变，一个县城一个加盟商。管理公司只代表总公司，是办事处的性质，不做经营。这样与次加盟商的联系就更直接一点，但价格全国是统一的。采用这种方式，公司要付出一定的成本，因为在当地要派遣管理团队。 

　　在北京、上海等重要区域中心自营开两到三个旗舰店，赚钱是次要的，主要是强化营销，起到让加盟商有一个样板店的作用，既让新品直接在第一时间内跟市场见面，获取第一手信息；也赋予其一定的物流功能，起到市场分布过程中的积极作用。据杉杉服装有限公司北京分公司综合办郭孝园主任介绍：现在分公司以终端市场建设为中心来运作。一方面通过对代理商、经销商、零售商等各个销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端，使产品快速占领市场；另一方面，通过终端市场直面消费群体的营销手段，提高品牌的形象、激发消费群体的购买欲、快速收拢流动资金。 

　　杉杉早年以庞大而完善的销售网络，造就了行业第一，也极大促进了杉杉品牌的形成。但庞大网络的巨大投资及运行中的弊端也使杉杉付出了高昂的成本。当杉杉对其销售渠道进行变革后，又失去了它连续七年的行业第一位置。那么，目前在杉杉奋力突围的前路上，还会有哪些荆棘坎坷呢？ 

　　如何走好直营与加盟的平衡木？ 

　　当今品牌服装销售的主流渠道有二：直营店与加盟店，那么，两种方式孰优孰劣呢？直营店具有以下优势：能有效显示公司的实力，提供形象规范；直面市场，有助于企业获取最有效的市场信息，了解消费者的需求特点；可以直接赚取较高的营业利润；因为有直接控制权，便于操作管理；能有效处理企业的库存品、特价产品等。而采用加盟店的好处则有：可以加快入市时间，加快资金回笼，借助中间商现有的渠道，进行有效网点扩张；节约资金投入，减少投资风险，企业可专注于产品的生产和品牌推广；能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发；可向中间商转移库存，减少市场风险。　 

　　但这两种方式也都有其明显的劣势，直营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大；而加盟店则因为利益归属的关系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，市场很容易出现波动，市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展，且服装行业是最缺乏忠诚度的行业，在新品牌层出不穷的今天，加盟店很容易转向别的品牌。　 

　　直营和加盟，看似亲兄弟，却如真冤家，经常磕磕碰碰，为什么会这样呢？第一是价格冲突。因为竞争的存在，为了争取顾客，直营店或加盟店的一方常常会把降价当作竞争的重要手段。第二是货品冲突。直营店往往拥有较多的资源优势，能够最大限度的陈列公司的所有产品，此方面所产生的销售力要强于加盟店。第三是形象、服务和理念等的冲突。直营店能直接诠释公司的理念，展现公司的品牌形象和服务规范，而加盟店在些这方面的表现力度相对要有所欠缺。第四是人为的矛盾。一些直营店的管理人员和加盟商很容易因为各自利益的问题而站在对立面上，生成一些其它的矛盾。 

　　俗话说“和气生财”，作为生产商，如何走好直营与加盟的平衡木呢？国泰君安证券研究所的分析师李质仙认为，要让直营店和加盟店保持一定的销售距离，可以避免最直接的近距离利益和客源冲突。比如在一个城市的同一条主流商业街，如果你的产品市场容量很大，你希望开设两家以上的店，那你就最好这两家店都由公司来统一自营，或者都交给同一个加盟商来开设。如果已经存在小范围内自营店和加盟店并存的情况下，双方最好协商由其中一方退出。广东某知名餐饮连锁企业在广州市场是这样操作的：以行政区域为单位，在东山区由公司直接开设自营店，而其它几个区则每个区设立一名加盟商，加盟商只能在自己的区域内开设分店。有效保持各自的距离，以免相互争夺客流。　 

　　双方可以约定最低零售销售价格（或折扣），谁也不得随意突破价格底线。某洗衣连锁店进入每个省会城市都会预先开设一家直营店，然后再进行加盟商的招募，所以几乎在每个省会城市都有直营店和加盟店并存。但它们各店的服务价格却一直控制得很好。因为总部在和加盟商的合同上都明确约定了洗涤所有服装种类的最低价格，并对贵宾折扣卡的发放都进行了严格的限制。而且总部的人经常会以顾客的身份去各加盟店进行明查暗访，一旦发现有违反价格政策的加盟店，就会处以1000-3000元的罚款，所以，该公司在很多城市即使开设了七八个加盟店也能和平共处。　 

　　企业在挑选加盟商时候要慎重，而且在经营理念方面能经常给予引导，经常组织督导和培训人员进行跟踪管理，加强终端形象、服务的统一。 

　 要保持促销活动的统一步调。自营店和加盟店，其中的一方做促销，往往很容易对另一方的销售构成冲击。比如在商场或自营店促销期间企业应该通知加盟店同步进行一些促销活动，或者视促销规模给予加盟店一定的促销补贴。自营店在操作特价活动的时候也应该视情况给加盟商提供一些有效的特价商品等。而企业也可以要求加盟店在有促销活动推出时候，应该报公司批准备案，而不得擅自操作促销活动。