陆军上士弗雷德·希利克（Fred Hilliker）和罗伯特·奥海尔（Robert O'Hair）在巴尔的摩即将登上达美航空公司（Delta）的1625号航班，这是他们与另外32名美国陆军军人从阿富汗回家之旅的最后一站，可他们的归途在这里突然停止了。达美的工作人员告诉这两位士兵，他们每人要为携带的第四件行李支付200美元，尽管他们接到的军令称，这些行李的费用已经包括在机票内。

由于无法与达美解决纠纷，两位陆军上士就把这件事拍成一段视频放到了YouTube上。结果，这件事引发了广泛热议，原因很显然：达美对待这些士兵的方式是错误的。我能肯定，要求他们付费的达美员工很清楚这一点。可是，他们为什么就不能免了这些费用呢？

要不是这样的事常发生，达美这回可能就被当作一个沟通不畅的倒霉案例而淡出人们的视线。这件事凸显了一个管理趋势：管理者青睐那些自上而下的可量化的绩效指标。我敢肯定，你一定有过这样的客服经历：客服人员告诉你，你不用去找别人了，谁也没有权力采取必要的措施来解决你的投诉。正如心理学家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）指出的，我们生活的许多方面都日益受到规则的约束，使我们无法对具体的情况做出判断和最佳决策。

将未能酌情采取措施的责任完全归咎于员工是错误的。责任应该在于管理层，因为是他们制定了严格的规则和绩效指标，使员工无法做出判断，也给员工做出合情合理的决定制造了众多的批准障碍，难怪乎，不胜重负的员工会说：“何必庸人自扰呢？”员工的不敬业状况已经到了危机的程度，美世咨询（Mercer）最近的一项研究就证实了这一点，该项研究发现，只有50%的员工通过了绩效考核。

不难看出我们是怎么走到这一步的。绩效指标是追求卓越、激励员工创造成果的一个重要工具。不过，虽然绩效指标很重要，但是，正如在许多组织所发生的，如果绩效指标作为一项管理原则放到过高的位置，问题就会出现。

绩效指标之所以受到如此重视，是因为管理数字比管理人员更容易。员工会犯错，他们的行为很难预测，而且，他们做出的决定所产生的结果也很难衡量。如果员工做出错误的判断，由此造成的客户满意度和法律责任问题，往往很难化解，而且代价高昂。

规则是管理层的“心灵美食”。当某些环节出现严重错误时，管理层的第一个反应就是增加更多的规则和政策。当然，管理者的意图是好的：保护公司不受错误决定的影响，同时分清责任。这是每个人从基础管理学中学到的。然而，这样做的实际结果是，责任往往会转嫁给他人。无懈可击的规则和绩效指标会将责任从管理层逐级转嫁给一线员工。规则为管理者提供了一个逃避责任、保全自我的万全途径。

员工糟糕行为的责任，应该由制定严格绩效指标，并且不肯培养员工的管理者来承担。然而，顾客希望自己面对的员工能够做出更多而不是更少的判断。顾客之所以联系呼叫中心，是因为现有流程出现了例外情况，而只有员工才能给出他们所需的判断。公司需要建立的是指导原则和价值观——而不是绝对的规则和衡量指标。“做对客户来说是正确的事情”是一种能推动正确行为的价值观。判断力需要指导、练习和训练。

绩效指标、政策和计分卡本身并不是坏东西。如果使用得当，它们能带来很多好处。可是，这个“钟摆”似乎过于偏离了员工的判断力。让我们帮它恢复平衡吧。培养你的一线员工，然后相信他们能为顾客做出正确的决定。否则，你管理的就会是一群“机器人”，当他们面对严格规则之外的情况时，几乎肯定会做出错误的判断。