常说财务是支持部门, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务人员困惑的地方. 苟先生在文章给我们揭示了财务如何支持他们公司的企业文化以及理念的建设. 2010年1月22日，“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商学院校友的瞩目之中，亲手创立了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，以及刚刚创下国内慈善记录的新华都实业集团董事长陈发树。 　　显然，仅凭一个规模不足10亿元的连锁餐馆就能从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，此间意味深长。 　　为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特色企业文化以其背后的财务逻辑。 　　激发善VS.控制恶 　　1994年，在四川拖拉机厂担任电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中自摸最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来颇有些乐天派的意思，因为服务很好，在简阳很快就打响了名气。 　　1999年海底捞走出简阳的第一站，西安分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩张到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在筹备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，拥有员工7600多名。 　　与此同时，快速扩张的海底捞难能可贵地坚持着低成本控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务成本，全年财务成本控制在500万元以内。”按照2009年海底捞9亿多元的营业规模，财务成本仅占销售收入的0.5%左右。 　　“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟悉业务之后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部门，财务价值也从顾客获取价值中得到体验，其实单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部门配合中创造价值。”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群毫不掩饰自身财务观的“海底捞化”。 　　谈到这里就不得不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校…… 　　“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事后进行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计出发点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工拥有免单权，这样可以激发对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假设人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群认为海底捞的财务特色不以“控制恶”为目的，反而取得的成就更大。 　　独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%，这样海底捞每个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。 　　“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养成本等某些方面海底捞的人力成本较高，但实际上保障了员工满意率不仅是保障顾客满意率的前提，同时也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，对降低员工招聘、新员工培训成本都能发挥很大的作用，同时大量员工流动造成顾客满意率下降的隐性成本也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就提高了顾客的忠诚度，顾客的回头率高达50%以上，不仅老顾客自身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司节约了大量的宣传费用的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。”苟轶群表示。 　　海底捞有一套完整的监督和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每一位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务。缺陷进行赠送菜品、打折、甚至免单的服务 “但店长每天都通过因服务缺陷造成的每一项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监督了对员工的打折优惠授权。同时通过集团餐饮管理系统，总部每天也能掌握每个门店因缺陷率造成的损失，财务部门也设置专门明细科目核算缺陷率损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。 　　“再如海底捞对管理人员的授权，公司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元的签字权限，也就是说100万元以内的费用支出他们不用再请示总经理就可以决定支出，给管理人员充分的信任和经营自主权。但同时公司的财务监督是完善的，海底捞实行收支两条线，利用网银集团理财功能管理公司资金，除小额零星支出外资金全部由集团总部统一对外支付，这里我们追求的是万无一失，效率会稍微低一些，一般从申请到最终付款至少有四个人的复核和审核，且由于资金全部由集团总部统一对外支付，每日的对外付款情况我亲自把关，明查秋毫。每日收入也是全部通过网银归集到集团总部，虽然门店分布在全国，但资金统一调度使用，不仅节约了资金成本，发挥资金的最大效用，同时资金安全零风险。”苟轶群强调良好的财务制度与流程的价值在于把运营失误压到最低。 　　苟轶群甚至将“激发善”的思想推而广之到外部，比如在寻求咨询顾问的帮助时，苟轶群从来不要求对方把成本控制在多少，反而会表示自己不专业而请对方来定价格设计环节等等，“站在对方的角度并且信任对方，对方也会为自己考虑，结果这样对方会为我着想，因为我的前提是信任对方，而这种信任感也会感染对方，对方会认真负责地把成本控制在最低。”当然能判断出对方控制在最低成本的苟轶群自然心里有数。 　　客户第一 员工第二 　　“我现在统管财务、物流、信息、采购，我是希望能把这些环节从一个整体的角度来考量，要把这些环节融为一体。比如海底捞需要保持一定存货量，主要是保证顾客质量等。现在海底捞自有现金流还是比较足够的，净现金流更是呈现正的，同时在海底捞稳定的现金流前面也有灵活的策略，比如在2008金融危机时强调提高资金使用率，主要通过加快存货周转率，比如通过开店、对大宗商品进行购买、与供应商进行洽谈等多种方式来优化资金，最后实现盈利增长。”苟轶群认为目前海底捞的财务状况还是比较健康的。 　　“目前海底捞比较可行之一是进行再融资，比如通过银行发行企业债，同时进行股权抵押，但企业还是没有进行大规模的扩张，现在就是想扎扎实实地把业绩、利润提高到最大化，如果时机成熟可能会考虑上市。”虽然更倾向于使用更多的权益性资金的苟轶群看上去却并不急于融资。 　　从创立伊始，海底捞董事长张勇就以善于从客户角度出发见长，而其10年来也激发产生了无数方便客户的创新服务，如就餐手机套、等位服务等聚焦食客心理的服务项目。“我们的财务成本控制更要服务于经营，比如说我们的半份菜制度，从财务成本来说是不划算的，因为后厨做半份菜的成本相对来讲是较高的，但如果站在顾客角度来看，还是必须要做的，而且从长期效益来看，这种成本是可以抵消的。”看得出来苟轶群已深受张勇的影响。 　　由于行业特色使然，海底捞的大部分现有员工来自农村，绝大多数没有受过高等教育，这样一来如何发挥海底捞员工的“草根创造力”就成为必然命题。目前海底捞北京大区经理袁华强，尽管只有29岁，却已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时袁华强因家庭条件不好没能进入大学，加入海底捞后从门僮做起，经历了一条从普通员工——优秀员工——领班——分店经理——区域经理——大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标，而这样的故事在海底捞并不鲜见。 　　“因为他们是从一线出来的，更懂得顾客需求。而这种现象在餐饮行业其实是普遍存在，他们能做到高管，肯定有着一定的执行力、亲和力等等，而海底捞运营体系和业务流程等已非常完善，这时候执行力就变得极其重要。”苟轶群表示，“没有高等教育学历背景在餐饮这个比较特殊的行业当高管其实没什么障碍，当然有高等教育学历背景会更好。” 　　如今，在张勇精心营造的海底捞独特的价值观之下，海底捞的任何一位新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要发挥自己的正直、诚实和勤劳等中华民族传统美德，海底捞的任何人都可以复制袁华强的经历，实现自我价值。 　　“现在来看，海底捞短板就是人力资源速度不够快，所以通过许多方式来做好这块工作。”苟轶群很明白优秀的经营人才对海底捞扩张的意义所在，“2010年主要是继续做好财务对部门工作的支撑，比如财务口径报表从专业化走向大众化，在运营实践中挖掘部门数据需求，就是把财务性数据转变成部门实践可读性数据，从而满足部门需求，最终要终端消费者获利。” 　　而对于如何配合其他部门做好财务，如何让顾客感到宾至如归，苟轶群对此表示，“很多事情财务部门需要通过自身找问题，由于财务控制欲太强，在业务部门配合方面，总是僵化地站在财务部门的角度，而不是站在终端消费者角度，而这一点财务必须解决自己的问题，从董事长与CFO等高层沟通方面，需要默契沟通，而这个前提是需要认识一致，其实最终的目的都是站在顾客的角度。”