（续上篇） 五）是否有各地分支机构？或者计划开设？ 签了全国，占了那么大的地，就要做那么大的事，可是，人呢？很对厂家把责任全部推给经销商，在人力资源上控制人数，或者，只安排一个人负责跟进协调，这样怎能把市场做好？服务不细致，市场活动那么多？问题得不到处理，这样的合同签了全国只能拖累自己，一定做不好。 操作大卖场，能进场是个问题，进了之后是另一个问题，进场只完成了10%的工作，90%的工作是维护，因为，进了场并不等于就能自然销售了。维护一个地区和维护全国，无论是工作量还是资源耗费，完全是两码事； 签了全国合同，就要把货送到全国，还得准时，否则，KA是要罚款的，比如促销，也是一样，发布了政策，就得做，亏了也得做，否则一样要罚款。 许多卖场管理很乱，总部与分区的执行力有很大问题，上令下不通，在总部谈好的，在分区不一定管用，分区要么不执行，要么开出一大堆条件，维护成本昂高。像家乐福，供应商都苦于总部和分区的关系问题，很多时候在门店支付二次条件。 服务是KA取得业绩的根本，要求每家门店都得有专人跟进，拜访频率不得少于一周一次，不得出现商品无人管理、整理的局面。与KA合作保证有三个层面的对接：全国对接、分区对接和门店对接，并分配到具体的人员身上，之后把联络表分发给KA，让他们知道有专业的团队在服务大卖场。 六）团队操作KA的素质和专业够吗？ KA的作业难度跟传统渠道、封闭渠道是有很大区别的，观念、技术、策略的能力高低决定着合作效果，可以讲，操作KA的重要性大过客情，即使有好的客情关系，但是没能力操作，客情关系好也解决不了问题，大卖场的指令执行非常统一，而且很严格，如果厂家在对接过程中出现层次不一的情况，就会发生障碍，影响合作效果。 七）费用漏洞怎么管理？ KA卖场的费用五花八门，很多企业都头疼，如果不投入，业务就不好推进，如果投入了，则发现很难控制，隐形费用很多，甚至出现费用“倒挂”现象。如果说，管理一家还能凑合，那么，当你签了全国管理几十上百家门店后，你会发现，这是一个太庞大的工程，防不胜防，根本杜绝不了。 江湖上传言：做大卖场，就得用钱去砸，可是，有多少企业有钱去砸？能砸的起吗？因为费用太多，门店太多，也不排除有员工趁机浑水摸鱼，甚至在团队和企业内部形成潜规则，使得KA团队陷入极不健康的境地，轻则影响与大卖场的合作，重则影响公司，拖垮公司。 八）如何评价合同条件？ 很多人以为签了全国合同，可以打包批发进场，占到便宜，其实不然，合同条件高不高，不能孤立地来看，而是看营业额的，同样是100万的费用，如果销售额是5000万，那么费用比是2%，如果销售额只有1000万呢，那么费用比就是10%，涨了5倍。所以，看合同条件，应看系统的综合考量，除了控制合同条件中的条款数字，还要有做业绩的办法和策略，只有认真测评了，控制能力加强，才能放手去投入。 综上所述，在条件不具备的前提下，签全国合同没有现实意义，因此，分区推进模式更适合企业灵活推进市场，就像新产品上市一样，先做好区域市场，然后慢慢总结，再推广；分区推进模式尽管周期会长些，琐碎点，但是可控制、可调整，等基础具备了，再做全国也不迟！