蔡忠成,蔡忠成讲师,蔡忠成联系方式,蔡忠成培训师-【讲师网】
企业综合治理专家
53
鲜花排名
0
鲜花数量
扫一扫加我微信
蔡忠成:浅谈温州民企管理升级的看法
2016-01-20 37955
      温州地区是一个以中小民企为主体的经济区。总产值“五千万到一个亿”,和“一亿元”以上的企业是不同时期两次转型升级的分水岭。企业从小型规模发展到中型规模时,凡是年营业额接近五千万到一个亿以下时,企业在管理、机制、人才、企业文化等方面都面临着巨大的危机,主要表现为,各级干部已经习惯于“救火队员”的工作方式,一天到晚急于应付眼前发生的各种“火灾事故”,疲于奔命、忙忙碌碌,不注重基础工作的建设、不注重规则和机制的建立、不注重文字及图纸资料的收集和整理,不断重复低级简单的工作,不断犯低级错误,永远无法使工作上升到某一个高度。即便是在公司改革使整体“火灾事故率”大幅度下降以后,这种“救火队员”式的工作习惯仍然会不自觉的表现出来。这是企业的第一道门槛。从中型企业走向大型企业的第二道门槛——“突破亿元关”。如果亿元关的门槛也过去了,那么,再往高处发展的话,当然会面临不同程度更高的瓶颈与困惑,主要体现用人机制与企业文化及人力资源战略性的层面了。
       针对以上所说,企业要跨出这两道门槛的主要障碍: 
 第一,     人才严重匮乏,表现为企业对人才重实战轻管理;
 第二,     企业内部管理体制混乱,人治大于法治,责权分工不清;
 第三,     业务运作及日常管理无规则,越权指挥和越级汇报严重; 
第四,     企业文化缺乏,这是老板关注“硬件”建设而忽视“软件”引导的必然结果;
 第五,     跟随企业老总一起打天下的创业元老、家族化、地缘化、亲缘化严重危害着企业的健康发展。 要解决这五道障碍必须从以下三个方面人手: 一是合理的组织结构建设;二是建立法制管理规则与流程疏理;三是做好现代型企业的战略性人力资源管理,以及人才梯队的建设工作。
  第一步:针对企业的发展实情,制定适合企业现状与未来发展的组织结构建设。如何制定适合企业现状与未来发展两者都具备的战略性组织框架呢?这是我们民企老总值得关注与深思的重要问题点,因企业的发展离不开“人”,而且从心理学的角度分析,到人性的优点中总结,任何一个人都想得到上司的认可,看到自己未来的发展方向与定位,之所以在拟定战略性组织框架时,按目前公司管理团队成员的配置,结合企业未来三五年中期发展的情况量身定定,设置虚拟岗位并做好企业的人才梯队建设方面的系统工作,让各层管理者看到未来,看到希望与发展的平台、晋升的空间等方面,当然也要做好各层管理者在职、责、权、利等方面的定位,是每个企业老总值得考虑的重点。 针对以上情况,我现分析下温州民企的不足之处与现状,温州中小企业没有战略性的人力资源管理定位,企业老板是双重身份,但不不懂得角色的转换,参与了日常管理工作当中,而且管得太细,不懂得如何将原来的集权进行分权管理或合理授权管理,还是处在能人体制的管理时代,就等于剥夺了中基层管理人员的管理权力,这样做存在两个危害性:
第一,使中基层管理丧失工作主动性,导致企业的执行力方面大打折扣,培养了各级人员习惯向老板请示汇报的坏习惯,而且这样很容易出现猴子管理法则,导致各层管理者在出现问题时相互推诿责任的结果;
第二,使老板陷入日常琐碎事务中,没法安排更多有效时间考虑企业长远发展的重大问题。 所以在建立企业可行的公司组织结构,明确各级职责权利,并严格要求切实落实,做好层层管理、环环相扣、层层汇报的管理法则,坚决杜绝越级上报和越级指挥,点一点特别要不定时提醒老板注意。 
第二步:管理规则与流程疏理。因中国是个法制社会,而且是个五千年优久历史发展的文明国家,作为现代型企业来说,我们不能停留在传统的人管人过去的那种强制管理时代,如何从这种管理模式中走出来,是我们中小企业老总值得进一步探讨的话题,首先我们要做好合理的管理规则体系,以及公司是管理流程体系,一个制度与流程出来后,关键在于实施与执行,首先是让各部门主要负责人知道自己的职责与定位,工作对接对象等相关事项,避免出现问题时,找不到责任人,当然在责任说明中还要体现出各自的范围,其二是运用相关表单与支撑体系文件来运作,当然还离不开计划、实施、检查、处理等循环系统的支撑,进而去进一步实现制度与流程的落地。 中国人经常说的“制度是死的,人是活的”,这句话在温州企业特别表现明显,往往老板(因前面说到,很多中小型企业因经营权与所有权未区分开来,老板是双重身份的同时),不经意带头违反自已还没感觉到,这一点是最至命的。如果一个制度可以随便改变的话,那么,我们制定制度和规则的作用到底是什么?人不能高于制度,否则,就根本没必要去制定制度。所以“制度是死的,人是活的”这句话其中的含义我们一定要理解透,关键在于我们如何去执行,而且要能达到我们想要的结果”。
        要根治上述问题,职业经理人必须在择业时首先第一是选择好老板,第二是选择企业,然后不断跟老板进行不同程序多方面的沟通与深入的了解,再促步循序渐进式完善企业管理制度,组织企业各层管理人员讨论认可后,通过正式试运行,后面再进行正式实施与落实,在实施阶段要坚决果断,并定期公布检讨。要做好这一点是较难的:如何使各级管理者“上下同欲”是关健,如果遇到麻烦时,中基层管理者自已不勇于对面,而把责任引向向制度策划者,这会使职业经理人腹背受敌。 管理流程混乱,头痛医头,脚痛医脚,这是温州中小企业的通病。虽然订了ISO9001等体系文件,但只是一个摆设,也许只是为了应付客户验厂时的动作,做的和写的完全是两套,明规则与潜规则并行,当相互矛盾时,潜规则起主导作用。对于解决这个问题,可以组织各级主管罗列出目前实际起作用的运作流程,分析其利弊,然后讨论修正,签名后实施。如运作中出现新问题,及时相互沟通,沟通不成,可通过会议讨论解决。 职务等级不严密,越级上报成家常便饭,是温州企业执行力差的根源。
凡下属越级找更上一级主管(往往是老板),一般有三种情况;
第一,汇报工作,表现自已对公司作出的贡献,以图日后好处;
第二,投诉直接上司,这往往是不服从的借口,大凡投诉上司的十有八九是道德不良的人;
第三,对公司整体管理提出建议。笔者曾经在一家企业参与过这样的规定:各级主管凡是碰到第一种情况,应该一律拒绝听取汇报,请他去找自己的直接上司;对于第二种情况,可予以接纳,但事后要客观考查;对于第三种情况,请他回去写出来,然后交给自己,但不要进行长时间的面谈,以后通过此事把一系统的问题点都做到了解决。 如高效会议沟通方面,大家都知道有效的会议是解决问题的重要方式,笔者在温州企业做职业经理人时,起初发现每次开会检讨问题的时候,每个人都认为是别人错了,自己永远是正确的,完全失去了会议的价值。 
        后来通过几次这样的会议后,笔者结合企业实情,做出这样的规定: 每个人不要只单谈本部门内部的事情,不要谈自己完全能够解决的事情,不要谈在会议前未与相关部门事先沟通过的事情。只谈沟通无果的事,只谈设及两个部门以上的事,只检讨自已的不足,别人的错由上级裁决,只谈违反流程运作的事。会议记录下发,必须形成决议事项,明确责任人、完成时间、查核人报告人。下次会议前先检讨上次会议的执行情况,并再进行追溯性,体现高效会议在执行力上的价值所在。 
第三步:人力资源与行政管理。如何体现现代人力资源管理的重要性呢?按现代人力资源的说法来讲,人人都是人才,但一定突破传统的因人而岗的陈旧观念,转向因岗而人的现代管理理念与思路,作好人力资源战略性发展思维方向定位,与人力资源各大模块的系统管理等,并做好合适企业发展的人才梯队建立方面等,这些都是关键。
       有了上述两过步骤的铺垫后,接下来的是人的执行问题。任何事都是由人来完成的,所谓“事在人为”。对于那些态度不好,煽风点火,严重抵制改革者,必须及时清出管理岗位,首先要进行再教育,或把他安排在适合自己而又不影响企业发展的岗位上,通过一些方法去进一步正面影响与感化他们,让他们学会进步与溶入团队。这一点由人力资源部门做出战略性策划方案,公司高层进行探讨后作出决策,当然涉及到上面所述影响企业发展的相关人员,在整体沟通方面,老板能亲自参与效果会更好,否则一粒老鼠屎打坏一锅饭,使你的改革陷入流产,这一点笔者在企业任职时深有体会;对于态度好而管理能力不足者,除一方面培训外,另一方面外聘,合理搭配,取长补短;对于意志不坚,左右摇摆的人,要争取为同盟军,至少不能成为反对者,这就是沟通技巧问题。 笔者通过所接触民企的管理后,分析总结了一下,几年以来在温州做职业经理人的心得与感悟。
 一、改革必须有力度,在一开始就必须轰轰烈烈、大刀阔斧,造成强大的改革声势。“雷声”必须大,“雨点”可以先大后小,前紧后松形式,首先是通过导入心智模式的改变,让各层管理者的心门开启后,就会便于操作后面的事情。例如,笔者曾参与一家企业辅导时,先是通过老师的团训、老师的项目启动前期的宣誓都是很好的前奏捕垫,在我理解是下雨前的雷声。在前期时企业老板一般都是会全力支持的,否则他不会请你进来,只要你善于把握,造势是可以办到的。
 二、培养一批支持者。这是最困难的一步,也是容易使职业经理人流产的一步,时间上往往25个月。这个阶段首先是要如何影响企业老总,当然离不开职业经理人的专业水平,与沟通方式,如何引导他的思维往改革方面走,这是个非常重要的事,当然需要有清晰的思路,让企业老总得到认同是关键。如果进入了改革阶段,已经是逆水行舟,不进则退。就算是放慢了脚步,大家也不会减少对你的攻击,这时我们要有所心理准备,一定要正面的去面对,多引导与以实际性的行动,让他们看到改革的初步成效,当然在这时,一定要把握好时机,如果放慢脚步会导致改革成果难以尽快出现,大家如长时间看不到改革成果,就会动摇对改革的信心,目前唯一的办法就是加快改革进度,尽快让改革取得实际成果,尽快让大家都看到改革的好处。 
三、体制和机制是第一位的,体制和机制合理,后者就是操作方法与工具,以及沟通方式等一系列的问题,做好了这些方面,所有工作都会顺畅。否则,无论你付出多大努力、流出多少汗水,到最后都是徒劳无功。 
四、正确处理做人与做事。温州企业的文化价值在很大程度上是一种“做人”的文化取向,而“流程、效率、制度”取向相对不足。而笔者长期处在“做事”的工作环境中,对于“做人”却考虑得比较少。认为“做人”只是行为正派、光明磊落、品德高尚就可以了,但是,这是远远不够的,并不会因为你光明磊落就会有大量的人真心实意地支持你。职业经理人的“做人”应该有更广泛的含义,它包括与下属(甚至对手)充分沟通、取得支持和理解,与老板、下属和同事建立起良好的关系,这一点很重要,有利于职业经理人在企业的长期稳定与跟随企业老总共发展。
  五、疏于跟老板沟通。 笔者在这方面有失败的经验与教训,在入职之初,和老板之间的沟通还算顺畅,但是,随着工作的深人,也是在工作方面的欠缺之处,和老板之间的沟通越来越少,往往是被动使唤。与此同时,改革的反对者与老板之间的沟通反而越来越多。这是笔者在民企生存失败的致命原因。    
       
总之、核源师资团队认为,任何现代型的企业要说,要做好转型升级的同时,首先要有所心理准备,因企业转型升级本身就是一个痛苦的过程,转型不能盲目,一定要学会借用专业机构的外力来推动企业的转型发展,是民企老总首先要考虑的企业发展战略,当然转型也有成功的,同时也有失败的,成功一定有方法,反之、失败也肯定有原因,这不只是选择外部机构单方面的原因,原本也要考虑企业本身的实情,是否具备转型升级的条件,或者说是如何的转型,成功转型后,对企业来说是健康发展之路,面对转型失败的企业来说,我们也不能失去信心,一定要总结经验,吸取教训,才有利于企业再次升级与再创新高的健康发展。 
全部评论 (0)
讲师网沈阳站 sy.jiangshi.org 由加盟商 杭州讲师云科技有限公司 独家运营
培训业务联系:小文老师 18681582316

Copyright©2008-2024 版权所有 浙ICP备06026258号-1 浙公网安备 33010802003509号
杭州讲师网络科技有限公司 更多城市分站招商中