薪酬无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，会收到员工工作热情既高而企业人工成本又比较合理的良好效果。但是，许多企业在薪酬管理方面并不得心应手，并常因此而造成员工满意度低、人员流失、企业效益下降等严重后果。

   在我们咨询服务过的一家企业中，老总告诉我，公司部门经理以上级别人员拟实施年薪制，但是，对于如何设计年薪制还存在很多疑惑，关键问题在哪儿呢？
    我们认为，在观念上，大家基本上形成了共识：企业高层管理者投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。年薪的结构一般由基薪和效益工资两部分组成。在实践中，不同企业对基薪的理解不一致，也就直接影响了基薪的水平。

    根据我们的理解，基薪主要是岗位工资，也就是从事经营者岗位所领取的岗位报酬。也有的单位把基薪定义为“保障生活需要”，不是不可以这么做，但不太好衡量拿多少工资才能够保障经营者的生活需要。而按照岗位工资来理解基薪就容易操作，主要是参照员工的薪资水平和企业经营规模而定。

    效益工资是依据经营者业绩考核的结果来发放的，因此，业绩考核指标的确定是年薪制的关键问题。有很多指标可以衡量企业经营的业绩，如净资产收益率、总资产报酬率、销售收入、应收账款等等。但是，在这里无法提供统一的考核指标，因为企业的具体情况不同，指标的选择也有很大的不同。

    关于指标的选择和标准的确定，这里谈几个基本的原则，供大家参考。一，企业性质和发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，你不可能太强调利润指标。二，考核指标的水平应该是企业家能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励经营者的作用。三，考核指标不要太多。过多的指标和没有指标的结果一样。四，考核指标能够客观地得到评价。在很多年薪制方案中，往往会设计“重点任务”指标，但要把任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。   

作者简介：蔡强 四季明略管理咨询总经理，原美国科特勒咨询集团副总裁

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