别以为豪门恩怨、儿女情愁只是港剧中才有的内容，现实中上演的家族企业传承剧情有时要精彩的多。

“中国厨具行业第一品牌”宁波方太集团董事长茅理翔说，对于家族企业，“接班比金融危机更可怕。”而相对宝马、米其林、福特等传承百年的欧美家族公司来说，改革开放后才迅速崛起的中国家族企业，刚刚走到创业型企业家向第二代接班人传递权力的路口。

中国家族企业的传承文化有哪些独有特征？留洋回来的企二代们该如何顺利接掌父辈基业？家族企业又应怎样逃脱“富不过三代”的魔咒？且看企管专家如何解读。

邀请专家：

曾水良：清华长三角研究院民企管理研究中心副主任，著名家族企业治理专家，北大光华管理学院特聘讲师

谭小芳：中华领导艺术研究院院长，《哈佛商业评论》特约撰稿人

胡一夫：中国总裁培训网特邀讲师

“儒文化”下的“王企业”：父辈基业不能落入旁人之手

古时有这样一个故事：一个父亲偷羊，儿子到官府告发。孔子知道后大骂儿子不仁不义，曰：“父为子隐，子为父隐。”即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒；父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。

现在看来，这样的儒家文化显然与现代法律精神背道而驰。然而，中国为数不少的家族企业正是在这样“忠孝为先”的思维逻辑下发展。

曾水良：中国的传统文化从来都是强调人与人之间的关系，即五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友），人的一切行为都围绕五伦展开，却从来没有讲过人与组织的关系。前者就是礼治，后者就是法治。

例如，同样犯了错误，如果你是我的亲人长辈，甚至还是一起创业的元老，那我就必须采取更柔性的措施，大家以‘和’为贵，寻求妥协折衷，而不是纠结于是非对错，这是中国企业家们的处世原则。

谭小芳：亲情代替规则，关系代替制度，是中国家族企业普遍存在的文化特征。在这样的文化下，对接班人的选择，亲情是第一位的，‘血浓于水’，信任永远超过才干。

曾水良：中国家族企业多将经营权传给子孙后代而不愿聘职业经理人，还有其他原因。

家族企业治理专家曾水良认为，中华文明历来有一种“家本位”的观念，并且讲究“家国天下”。治家，治国，以及治理公司，都是一脉相承。公司的财产即是家族的财产，父辈创造的基业自然不能落入旁人之手，子承父业的财富交接模式实际也是“父传子”君王制度的延续，中国的家族企业也可以称为“家企业”或者“王企业”。

不过，这传承了五千年的中华传统文化，也许要因留洋归来接班的企二代而改变。

接班的重大命题：中西文化的二元对立与融合

在美国刚刚工作一年的李未就急着被父亲召回国内。“其实本科毕业他就想让我回国的，他怕我在美国呆久了，不适应中国了。”李未出国时，父亲抱着支持态度，希望他能多掌握真才实学，学到西方做大企业的真本事。

李未父亲的选择，已经成为当今中国民营企业家的普遍做法。

曾水良：对于归国的企二代们，最重要的命题是，如何将中西二元文化真正融合，将西方现代管理知识植入“人治”的本土企业。而要做到如此，子女们必须首先融入东方文化。

家族企业治理专家曾水良认为，孩子们必须学会中国式的为人处世之道。例如，在工作上，不管是叔叔阿姨，你都可以按照所学到的西方模式去管理；但是到了私底下，你必须发扬尊老爱幼的中华美德。

只有这样，公司的元老们才会觉得这个孩子很懂事很厚道，认为将来大家把你扶到领导的位子上，你也不会苛待大家。这个关系理顺了，接下来的工作才好开展。否则，海归们越有能力，就越容易遭到对抗。因为在人治的模式下，父辈凭着能力形成了家长集权式的威信，但这并不会遗传到儿子身上，搞不好就会被“夺权”。企二代归国后接班的过程分成“储君立三年、监国帮三年、理政看三年”。一般是在两代人的共同管理下，建立起一套融合了中西方两种文化的管理模式和价值观，才能真正把发展方针确定下来，才算真正实现了权力交接。

胡一夫：根据他所掌握的案例来看，企二代们的成长路径比较相似：第一步，少年出国留学，攻读的都是家族企业相关的专业，学好基本功；第二步，回来以后被安排在公司基层做起，一般会在财务、销售、行政等部门体验多个岗位；第三步，在各大商学院混个脸熟，等经验值、知识、人脉都攒足以后，就可以接班了。

从企二代到创二代：用国外知识武装本土企业

卢金荣16岁出国的时候，父亲创办的香港荣利集团以影音储存业务起家，已被业界誉为“录像带大王”。当时正值上世纪90年代，美国信息技术高速发展，卢金荣先后拿到软件工程硕士学位和工商管理博士学位，还在美国开过软件开发公司。

进入新世纪后，卢金荣归国加入了父亲的公司。那时，影音储存介质已经到了一个世代交替的灰色时期，许多人认为，传统的光盘将会被取代。对影音储存领域深有研究的卢金荣，采取了多种产品功能相互整合的“鱼与熊掌兼得”的策略。他致力于研发领域，从30GB-50GB的蓝光DVD发展到现在的HOLOGRAPHIC，储存容量预计将达原来的12倍左右，并发掘了光盘磁盘类储存介质价格低廉、方便移动的特点，抓住电台、电视台、学校等消费市场。

谭小芳：卢金荣就是将国外学到的技术和管理知识应用于家族企业管理的成功范例。“对于家族企业的生存而言，一个优秀的接班人至关重要。拥有国外的知识，再踏实地嫁接国内的管理经验，就可以打造成具有创新精神与能力的“创二代”，把被称作民营企业“生死坎”的交接班时期，变成让企业发展方式得到大提升的机遇期。

胡一夫：企二代们的西方留学背景给企业带来的好处是多方面的，概括起来包括知识、人脉、全球视野以及品牌升级的意识和理念。

曾水良：企二代们的留学背景可以更快地拉动中国家族企业向现代企业的转变。西方的现代管理体系也是欧美企业经历了几十年甚至上百年的演变才形成的，如果下一代接班人能直接学到先进经验，就能迅速跨越这个过程，完成中国企业从“人治”到“法治”的升级。

引入职业管理人：基业长青的秘诀，还是家族企业的悖论？

麦肯锡咨询公司的研究表明，全球家族企业中只有15%能延续三代以上。而美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。

曾水良：以血缘为基本取向的家族化组织关系，本身就是对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的反动和排斥，就好比在企业诞生时就已经嵌入了导致死亡的癌细胞。长远得看，中国家族企业未来要想持久发展，必须引入职业管理人，使所有权和经营权分离。

这个趋势对于中国家族企业同样适用。

民营企业在初创期，人比较少，关系也简单，大家都是亲戚，什么都好说。企业慢慢做大了，一方面人员多了，各种关系就变得复杂，开始出现股东与管理者之间的矛盾，家族成员之间的矛盾，老员工和新员工之间的矛盾等等；另一方面，代际繁衍后，人情也会慢慢疏远。这时候，就必须考虑引入职业管理人。

谭小芳：让家族企业基业长青，必须有一套成熟的传承制度设计和有效的权力监督模式，其中，引入职业经理人几乎是必然选择。

有着西方留学背景的企二代，给企业带来的好处之一，就是他们思想更加开放，能大胆引进职业经理人，或可突破民营企业做大做强的瓶颈。

胡一夫：刘永好安排女儿刘畅接位的同时，又安排了一个联席董事长职务，由企业管理专家陈春花担任，并由她兼任CEO。两个董事长在企业的高级管理人员架构中是非常罕见的。新希望虽然是一个家族企业，但刘永好通过设置职业经理人来为女儿“保驾护航”，无疑是对股东利益负责任的表现。

事实上，不少欧美企业在传递了三代之后，也逐渐退出管理层。例如在半个世纪前负有盛名的摩根财团和洛克菲勒公司，目前都以股东的身份在参与企业。