白洪山  专注于组织能力提升与组织变革管理  Hudson_pak@21cn.com

要想让绩效管理这只“管理抓手”抓的有力、抓出业绩，在能够确保充分发挥企业现有资源、员工创新能力的同时，协同实现个人绩效、部门绩效、公司绩效三个层面的共同效果，必须解决两个问题：1、员工有完成绩效目标的“动力”；2、各级员工的“动力”能传递到市场上。

首先，要解决大家工作“有动力”的问题

“动力”问题解决的好，是发展能力强的企业的共性特征，也是国内民营企业之间老板智慧、老板胸怀差异的高度体现，是一家企业能否创新突破、持续成功的内在原因。国内一批优秀的企业如华为、中兴、美的、万科等，其成功均是源于企业较好地解决了组织和员工层面的“动力”问题。

从组织层面，就是要解决好各级部门“协同创造价值、按价值分享成果”的问题。要按照“阳光化的体制、市场化的机制”的方针指引，确保从公司级整体绩效目标与公司整体业绩回报，到部门级整体业绩目标与各部门业绩回报层层对等的系统机制。从而确保公司业绩、部门业绩、团队业绩之间的协同实现，确保公司收益、部门收益、团队收益的公平分享。

如同多数优秀企业的做法一样，我们公司的“价值共创、利益共享”股东文化比较好地支持了这个机制的建立。公司沿价值链环节的独立公司设计、各级部门基于“价值~报酬”天平的激励设计，基本上能够比较好地解决“为客户创造价值、从市场赚取回报”问题。这方面的设计，也是我们公司过去几年里能够快速整合各级管理者的创新潜力、整合外部渠道资源、整合各种社会资源加速发展扩张的一个重要支撑。

从员工层面，就是要解决“努力创造价值、按价值赢取报酬”的问题。要承接公司、部门的“价值~报酬”激励天平，按照“阳光化的体制”的方针指引，建立明确、公开、透明的，长期、中期、短期回报相结合的激励机制体系，为各级员工的努力工作、创新创造、大胆进取、潜心投入、长期归属等正面行为提供充足的理由；同时，要按照“市场化的机制”的方针指引，将与公司战略执行力、组织竞争力提升有关的内容、指标要求，将涉及各级管理者的目标绩效、责任绩效、管理改进绩效、能力提升绩效、文化态度绩效等等核心内容，转化为公开、明确的、明码实价的员工个人利益。

通过市场化的、公平交易的指引体系，可以进一步凝聚志同道合的优秀人才、集聚社会各界的创新力量参与到我们公司的创业发展中来；可以进一步激发各级员工努力提升岗位价值贡献的积极性、主动性、有效性，激发各级员工主动工作、创新拼搏、勤劳致富的工作激情，将提升公司战略竞争力、整体运营效能的战略意图，真正转化为各级员工采取有效行动主观意愿。

这方面的工作，在我们公司应该说还是刚刚开了个好头。要将股东、高层团队最求发展、努力扩张的理由，转化为各级管理者、各级员协同努力、努力拼搏的理由，接下来的要做的工作还有很多，无论是从各级管理者的观念上、精细化思维和专业化知识技能，都还会有更多的挑战需要面对。

如同汽车有马力不一定能开的好一样，员工仅仅有意愿也不一定能保证企业做好工作。因此，必须建立有效的“动力传动系统”来保证方向的正确、路径和过程的有效、动力投放的协同一致，即必须以PDCA活动为主线，从组织层面、员工层面建立好企业绩效实施过程的管理规范、方法流程、责权机制、规则制度，才能够实现整合企业资源、协同员工行动、实现绩效目标，通过持续改善、不断提升组织的市场竞争力。

对组织绩效来讲，就是要通过战略管理、运营管理流程、制度，通过公司和各级部门年度、季度、月度运营分析会制度、管理者述职制度，从空间和时间两个维度，将组织绩效管理的ＰＤＣＡ过程制度化，为各级部门绩效实施的目标正确、方法正确、过程协同、结果正确、资源有效提供一个有效管理支撑平台。

通过这个PDCA平台的管理、诊断、纠偏、辅导过程，从公司战略层面和运营层面，确保绩效目标、绩效任务、重大举措被及时、有效地转化为各级部门、各阶段的绩效目标、管理任务、管理举措、控制指标、管理活动、激励机制，确保公司总部、各级部门上下之间、各部门横向之间，在组织绩效管理平台和制度的支持与约束下，真正能够围绕价值链的通畅和有竞争力采取了协同一致、积极主动的有效管理行动。

对员工绩效来讲，要按照与组织绩效节奏匹配的要求，建立“员工绩效”的ＰＤＣＡ管理规范。通过“员工绩效管理体系”，为各级员工将组织绩效任务转化为各级员工的绩效目标、行动举措、有效行动提供明确的理念原则、流程方法、责任机制、管理规范、制度支撑；通过围绕PDCA的培训、辅导、沟通、考核、奖惩等员工绩效管理活动，确保员工从确认正确的任务目标开始，在整个工作过程的执行、跟踪、检查、辅导、改进的各个环节，都能够围绕公司、部门、岗位的价值创造要求来开展工作，从而持续提升员工的有效工作时间、有效工作活动。

关注绩效改进文化的建立，通过绩效目标与差距分析，不断查找产生问题的根源，从目标层面、方法层面、沟通层面、协同层面、能力层面、机制层面、资源层面等等各个角度查找浪费，发挥全体员工的创新意识、创造才能寻找有效的解决途径。并将改进的举措、行动不断融入新的绩效计划，通过持续反复的循环改进，建立起公司的改进文化、创新文化氛围。

关注目标、规则的时效性，通过定期的审计活动，对组织绩效、员工绩效的目标体系、指标设置、管理流程和机制规范的绩效审计活动，确保绩效指标提炼的内容的有效性，确保所提炼绩效指标标准的有效性，即确保“抓手”的有效性；同时，通过对绩效管理PDCA过程的审计监察，确保在绩效实施过程的PDCA各个环节中公司、部门的绩效方法、绩效规则、绩效活动的有效性；确保影响各级员工绩效的理念、方法、技能、行动、资源、支持的有效性，确保员工得到了正确的指导、评价、培养和激励，获得了业绩和能力的同步提升。

确保组织与文化机制保障，要确保公司、各级部门从组织机构、责任主体、资源保障、机制文化等各个方面，都为绩效目标的实施、绩效实现的活动提供了协同、匹配的支持，确保各级管理者能够在组织制度、组织环境的支持下，高效、有序地进行价值创造活动。具体来讲，要确保全体员工围绕战略执行力、组织竞争力提升创造价值，进行绩效管理ＰＤＣＡ活动的理念、原则、方法、机制固化成为公司的规章制度，并逐渐转化为各级员工的行为习惯，固化成为公司的绩效文化。