《企业转型战略体系——竞争/业务战略澄清工作坊》（2/2）

白洪山专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升 Hudson_pak@21cn.com

工作坊成果与过程问题：在前期调研访谈时我们发现，案例企业在这个环节存在的问题、大家的争论还是比较多的，尤其是对客户定位、需求满足、价值链效率等方面的意见比较大。由于竞争战略涉及的新知识、新理念比较多，需要大家思考、寻找创新思路和解决办法的内容也比较多，这个环节的内容对于管理团队的挑战确实比较大，当然，触动、收获同样也很大。在经历了两个多月的坊前、坊后学习研讨和激烈争论之后，这个环节取得的成果对于企业转型战略、商业模式完善起到了至关重要的作用。

1、关于市场定位的问题。因为要落实“市场为导向、客户/用户为中心”的差异化竞争理念，要落实“企业之间的竞争是价值链的竞争”的竞争理念，首先就要为企业明确女鞋这个业务的市场定位问题。这个问题看似好像没什么技术难度，问题是，与大多数国内制造型企业一样，由于大家的认识比较模糊，在这个环节中，对于什么是市场、谁是我们的客户这两个基本问题，在澄清的过程中还真费了比较大的精力，争论也比较激烈。

首先，让大家明确意识到了“市场”不仅是个泛泛而谈的地域概念。对于企业来讲，尤其是在互联网经济背景下，“市场”必须是指具体明确的人群，必须具体明确到“人”、明确到是“谁”。但是，由于国内企业大多习惯了宽泛的市场概念，这个难度不大、但是被严重忽略的问题，却成为导致大家工作中主攻目标模糊的一个主要问题。

其次，必须围绕差异化竞争的要求，根据需求特征对人群进行聚焦。如图3-3所示，尽管我们提供了比较有效的工具，但是，在探讨究竟选择一群什么样的“谁”作为企业的主要目标客户群的时候，大家的争论、分歧还是比较大的。与传统的制造型、OEM企业一样，案例企业的管理者们还是生怕自己对客户群体的覆盖面不够宽泛，生怕漏掉了一些“财主”，恨不得“通吃”天下人。

为了将消费者的覆盖范围设定由“18~45岁的所有女性”——聚焦为“18~25岁年龄段的时尚女性”这个问题，在研发设计、生产供应、市场营销、股东和财务等团队成员之间，现场争论几乎难以共识，谁也说服不了谁。最终，还是在经过大家对营销现场的实地调研，在听取了客户、消费者的现场反馈之后，大家才明白、接受了“足够宽等于没有覆盖”的道理，才达成后来的共识。当然，这个共识为大家进一步理解移动互联、网络经济环境下的竞争特质，也为后续的一系列讨论奠定了扎实的理念基础。

2、关于价值主张的问题。这个环节也是一个比较艰难的选择环节，相比客户定位来讲，价值主张的确定，不但是要做的细致分析更多、更难，要做出的取舍也更多、更难。而且，由于涉及对移动互联背景下消费者需求特征变迁的理解和适应，涉及移动互联背景下电子商务带来的市场冲击，还涉及到从行业大鳄口中“夺食”等问题，大家在这个环节的市场信心、思考定力其实是很弱的。因此，在这个环节，我们提供的知识讲解、方法工具也比较细致，现场研讨争论、反复调整过程也设计得比较长。

首先，为了帮助大家建立“独特价值主张”这个概念，如图3-4所示，我们需要将这些概念性的东西化解为一个个细分的问题，并结合同行、跨行业的企业案例让大家真正地理解和接受这个理念。例如，客户的需求是什么、客户的核心需求是什么、客户的困惑与痛苦是什么、你要关注哪些需求、你要放弃哪些需求。。。，以及你有哪些优点、与对手相比的优势/劣势、你将如何化解主要对手的优势。。。。，通过这些细化的引导问题，帮助大家体行互联网环境下的竞争思维，能够真正跳出传统思维和文化习惯的约束，开放创新。

其次，通过“工艺表格”的形式，将澄清、梳理独特价值主张的流程、方法表单化，为大家提供研讨平台。如图3-5、图3-6所示，通过一个个拆分的细化问题探讨步骤，将大家比较陌生、但事关重大的复杂问题的难度降下来。这样，让大家在比较轻松、自在的环境中，能够借助简单、易用的工具，在对客户需求、核心竞争力、竞争对手分析进行充分讨论、质疑争论的基础上，在进行艰难的、大量的价值取舍的基础上，得出真正的、共识的、企业独特的业务“价值主张”。

尽管从字面上看，最终呈现的结果看似极其简单，让其竞争对手觉得这个对手真没什么了不起的地方，甚至怀疑这就是案例企业真正在用的文本，如图3-7所示。但是，它的确在证实“简单才是管用”的道理，因为是经过几十号人反复锤炼的、深入脑海的“精华”。

换句话说，真正让这份简单的文本发挥作用的，其实是背后那些别人看不见的澄清、争论、互相说服、互相质疑的过程与碰撞场景，是为了提取这些精华所做的那些分析、汇总、取舍、聚焦、争吵过程中的思考、认知、领悟。这些过程，才是这份独特价值主张能够获得全体成员真正理解、由衷认可、创新实施的内在力量，这其实是让竞争对手看得见、学不会的一个重要原因。

特别要强调的是，由于在独特价值主张环节反复沟通、探讨的比较扎实，这个结论也为后续的价值链设计、价值链环节的方针目标的有效制定，减少后续价值链创新设计环节的无效返工，提供了非常重要的理念和知识基础的保障。

3、关于业务价值链的问题。价值主张解决了我们打算为客户创造什么价值的问题，怎么实现、能否实现这个价值承诺、还能持续挣到利润就是业务价值链要解决的问题了。因此，价值链设计这个环节其实是业务转型的核心环节，是决定大多数企业战略转型成败的关键环节，事实上，也是多数转型企业“卡壳”的地方。

为什么会卡？原因是转型阻力，在价值链的创新构建与转型过程中，既要涉及价值发现、价值生成、价值传递等实现方式重构带来的组织系统转变阻力，更要涉及由于价值投入与收益格局调整带来的员工行为转变阻力。这些阻力交织在一起，绝不是开个大会、宣布一下高层的决定就能够实现的，需要根据企业资源、员工意愿与能力的实际情况量身定制、相互磨合与妥协，需要在共同设计、共识承诺、协同改变的过程中完成创新转变、建立心理契约。这个环节我们主要解决了几个问题：

1）围绕新的价值主张解决了价值链的认知与形态设计。尽管价值链的概念在国内民营企业里已不算新鲜，但是，多数企业通常会将价值链等同为业务流程来理解，更多的关注在工作过程本身的流畅，较少关注各项活动对企业向客户/用户承诺的价值、对价值流的真实贡献。这就导致了价值承诺得不到企业内部价值生成、传递、交付等价值创造活动的有效支撑，价值链有形无能、有名无实的问题。

因此，案例中，结合前期调研过程中发现的企业价值链不通畅、大家对价值创造的内容与方法理解不一致、运营效益低下的问题，在这个环节，我们特别强化了两个问题，一是建立了围绕价值承诺的要求设计价值流/链的观念意识，二是强化了基于价值主张确定价值链形态，以及各个环节的目标定位、方针原则与价值创造具体活动的流程方法。

如图3-8所示，围绕价值链的本质目的——创造性、高效地完成对客户的价值承诺、实现价值主张、生成企业盈利，在价值链的设计环节，大家既参照了同行的一些优秀做法，更考虑企业的资源状况、独特能力和跨界的优秀企业案例，结合移动互联带来的思维、技术挑战，打破常规、开放思维、量身定制，创新地进行价值创造活动的设计、资源整合与链条重构，构建出企业独特的价值创造与传递方式。

2）围绕新的价值主张澄清了价值链各个环节的内涵。事实上，单从价值链的形式上，在同一个传统行业里，企业之间价值链的差别看上去似乎不大。企业之间在执行力、运营效益层面的差异，主要还是体现在每个活动环节里，体现在你的价值主张在这个环节是打了多少折扣、还是不断的增值传递了。

如图3-9所示，价值链的竞争力主要还是体现在各个环节的价值创造方式、价值实现程度等具体做法和内容指标上的，体现在各项活动在实现价值主张的要求的过程中，资源投入、成本控制、效益产出、风险控制等方面，这也是很多转型企业对标最佳实践时，遇到的一个共同困惑——看上去招式模仿的都对、结果却不对的问题原因。

针对这个问题，我们与大家一起，围绕图3-10表格中的每一个问题要项进行了反复的沟通、调整。在这个研讨过程中，通过价值创造横向过程各个环节的目标定位、方针原则、方式方法的一步步反复确认，不但确保了大家对价值链各个环节的方法创新、资源整合创新，更是从质量、进度、数量、成本、风险控制等各个具体要素纬度，确保了各项活动、责任、指标与价值主张的有效匹配。同时，帮助大家找到了为什么以前大家的工作效益不高的原因，也强化了如何让价值链各项活动更有价值的方法与共识。

3）围绕价值主张明确了价值链各个环节的衔接要求。在本案例中，由于当时企业的现状是，由市场信息——研发设计——开发生产——交付销售等等各个环节，除了各环节本身的目标执行打折之外，价值链各环节之间的价值传递也打折严重。因此，针对价值链通畅的问题，我们特别设计了研发、生产、营销以及各个核心功能之间的相互承诺环节——要求大家在价值链的设计阶段，就要围绕价值链的通畅、功能强，明确各个环节对其他环节、其它功能的责任要求。并根据来自其他环节与功能的要求，调整、改进自己环节的方式方法、职责指标，确保各环节彼此之间也要实现真正的有效承诺、价值流畅通，如图3-11、图3-12。

事实上，恰恰是这个看似很简单的环节，为了在满足横向相互承诺的同时，实现价值主张的纵向要求，大家几乎对之前所做的工作又做了一次推倒重来的调整。当然，从实际效果来看，结果是满意的，而且在研讨的这两个月中就已得到了比较明显的体现——企业的准时交付、质量水平、浪费成本。。。等指标得到不断提升，的确实现了价值的创造和传递的目的。同时，这个环节的“较真”也为后续的关键成功要素澄清，业务战略、业务模式和管理模式的有效执行，为责任链、指标链、能力链的有效设计，奠定了坚实的基础。