第三章 细节是魔鬼：高绩效管理模式的执行　　 1. 高绩效管理与战略绩效管理　　　　　　 鸬鹚捕鱼与长期利益　　在一个位于郊区的大湖上，渔民们习惯于用鱼网捕鱼。后来，有人把鸬鹚引进了这个地方，渔民们发现，用鸬鹚捕鱼既快又轻松，于是许多人放弃了传统的鱼网，纷纷购买鸬鹚进行捕鱼。　　比邻而居的渔民小王和小张也购买了鸬鹚，尝试新的捕鱼方法。小王迫不及待地带着鸬鹚来到湖面上，鸬鹚跃入水中，又从水中跳到船上，张开嘴把鱼吐在船上，然后又跃入水中。这样持续不断，小王捕到了许多鱼。　　小张带着鸬鹚也来到了湖上。他的鸬鹚一点儿不繁忙，每捕一条鱼后就趴在船上休息，小张也不驱赶它们，而是看着它们捕鱼的样子悠然自得。小王看着自己船里比小张多出很多的鱼，心里暗自高兴。　　两个月过去了，小王和小张还是一起去捕鱼。小王的鸬鹚一只只从水中上来，垂头丧气、很疲惫，并且捕的鱼很小很少；而小张的鸬鹚却一只只精神抖擞地从水中上来，吐出来的鱼都很大。到了岸边，人们都纷纷围着小张的船买鱼，而小王的船边却空无一人。　　小王很受打击，但是怎么也搞不明白这到底是怎么回事。当四周都安静下来时，小王向小张提出了心中的疑问。　　两个渔夫用同样的鸬鹚抓鱼，却得到了完全不同的结果，原因就在于两个人所关注的重点不同。小王一开始就让鸬鹚尽量多的抓鱼，他采取的方法是给多抓鱼的鸬鹚更多的食物，可他并不给鸬鹚足够的休息时间，鸬鹚很快就累得十分厌倦了。他关注的只是眼前的利益，也就是近期利益。而小张是先让鸬鹚适应环境，然后根据鱼的习性有目的地训练鸬鹚抓鱼，并让鸬鹚每次抓到鱼后都能得到足够的休息。他关注的不仅仅是近期利益，同时还关注远期利益。　　长期目标对于一个企业来说犹如一条船的航向，非常重要。如果缺乏长期目标，往往会使一个企业短视，只重视眼前利益，不去发展那些能促使企业长期发展的因素，最终势必导致企业经营陷入困境。出现不支持企业长期发展的问题，其实这正是企业高绩效管理的问题。　　在中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效管理体系”排在首位，企业高绩效管理在现代企业的人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事）。　　　　 　　　　1.高绩效管理与战略绩效管理　　在国际上，绩效管理经过长期发展后，特别是在最近十多年来，随着系统应用的普及和战略人力资源管理的发展，形成了高绩效管理的思想。　　战略管理和绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，将绩效管理与战略相联系，是现代企业管理的显著特点。　　绩效管理作为人力资源管理的核心内容，是企业实施人力资源管理的基础，在企业的各项管理活动中占有重要的地位。其本质就在于通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工组织绩效、提升员工能力素质。而战略管理从狭义方面讲，即是指企业战略的制定、实施和控制的过程。绩效管理是战略测评与监控的有效方法，是战略管理的重要组成部分。　　高绩效组织要求在人力资源系统和技术系统，以及战略之间形成良好的匹配。然而，它首先要求人力资源管理系统内部必须是有效的。而这种有效性应当是整个人力资源管理系统的有效性，而不仅仅是其中一个方面( 比如对员工个人的绩效管理) 的有效。　　高成绩管理就是以战略为核心，以客户需求为动力，以流程为基础，以信息系统为支撑，以人为本，综合各种管理措施，充分利用和发挥组织资源的作用，为客户创造价值，不断改进和加强组织的核心能力和竞争力，实现组织价值的最大化。　　高绩效管理思想模型包括两个循环和一个基础。两个循环是战略管理循环和绩效管理循环。战略管理循环包括四个基本过程：确定组织使命和战略定位，制定组织战略目标，制定战略实施计划并进行预算，进行战略评估；绩效管理循环包括四个基本的步骤：绩效计划、绩效执行、绩效评估、绩效反馈；一个基础是指流程体系。研究表明，当组织绩效出现偏差时，85%的原因来自系统和流程，而个体成员的原因只有15%。所以关注流程和系统是绩效管理的核心，而不是只关注考核。　　高绩效管理所涵盖的内容很多，例如：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与工作人员之间达成共识？如何引导工作人员朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？　　对于战略绩效管理，目前尚没有形成具体权威的定义，主要有以下几个特征：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通；第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制；第四，基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解，注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。　　战略绩效管理模式能够从战略高度明确企业发展思路，理顺企业内部管理脉络。战略绩效管理是一种相对易学、方便的绩效管理方式，其目标是由上下级共同协商确定，通过逐级分层制定目标，形成上下贯通的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人。　　近些年来，在企业管理范畴内，无论是在人力资源管理领域，还是战略管理领域，“战略绩效管理”的说法都经常被提到，比较一致的认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统性的工程，要求将企业的战略贯穿在企业和员工的各项活动中去，让企业战略在企业经营活动的全过程得到全方位的贯彻和落实，通过绩效管理的绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈的循环实现企业战略目标，同时提高员工及企业的能力，使员工得到进步，企业得到发展。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效指标体系，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据绩效管理制度对绩效循环的各个环节进行沟通、检查、辅导、考评及反馈，确保企业战略目标实现，员工得到发展，企业不断进步。 　　总之，战略绩效管理通过企业与员工建立共同的愿景，对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并层层分解为各部门、员工具体的绩效目标，通过持续有效的沟通、激励、评价、修正，辅以相应激励机制的一种管理制度，最终实现企业与员工的双赢。其结构体系如图3-1：　　　　　　图3-1：战略绩效管理的结构　　　　战略管理只有在绩效管理的支持才能将战略转化成企业日常的经营目标，战略才能真正落到实处。而绩效管理也不能脱离企业的战略，只有在战略的指导下绩效管理才能有正确的监督、评价、激励员工的行为，真正起到导向作用。如何依照企业战略建立绩效考核体系是企业管理中必须解决的问题。　　最早出现的战略导向的绩效管理方法是管理学家德鲁克于1954年提出的目标管理(MBO)，这一概念的提出为绩效管理引入了对组织战略目标进行分解的方法，并将分解后的分目标作为组织绩效考核和考核部门以及每个员工绩效产出对组织贡献的标准。而后，理论界又出现了标杆超越(Bench marking) 、关键绩效指标(KPI)和平衡记分卡(BSC)等战略导向绩效管理理论。上述战略导向的绩效管理方法，各有利弊。有些企业盲目引起，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之，更谈不上真正落实企业战略。因此，我们应从我国企业管理的现状出发，寻求适合我国企业战略导向的绩效管理方法。　　有个好战略只是企业发展的第一步。《财富》杂志统计调查发现：只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行。有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”可见仅仅有个好战略还是远远不够，如何把战略落地，把好战略转化成高绩效是具备好战略的企业要解决的下一个难题。　　在现实中，很多企业在战略制定方面投入了大量的时间和精力，但许多企业由此取得的成效却不尽人意。有研究表明，企业平均只实现了战略所预期的财务绩效的63%；更糟糕的是，企业最高管理层对造成这种“战略与实际绩效之间差距”的原因几乎一无所知。结果，他们在力图扭转局面时常常不能对症下药，在实际需要改进战略时他们却一味抓执行，在实际需要加强执行时选择改变战略方向。当他们发现实际绩效和战略预测之间出现差距时，很难分辨其中的原因应当归咎于规划还是执行，抑或二者兼而有之。　　造成这一现象的根本原因是企业战略与绩效管理相脱节，也就是说，战略的制定与实施没有有效地融入绩效管理中。部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。　　在一些企业中，绩效管理被认为只是人力资源部门的工作，各级管理者和职能部门没有在绩效管理中承担相应的责任，导致企业绩效管理与战略实施相脱节。　　企业很少基于长期计划来对绩效进行跟踪。调查发现，只有不到15%的公司会定期检查每个业务部门实际完成的绩效，并与以前年度制定的战略计划中所预期的目标进行比较。因此，对于公司最高管理层来说，要弄清他们在制定战略决策时所依据的计划是否真的能够预测实际绩效，并非易事。　　战略绩效管理模式是把好战略转化成高绩效的有效工具。它通过战略目标的分解，计划的制定；执行过程中的战略目标和战略计划与实施情况的比较和分析，并实施完善计划确保绩效目标的实现。