背景分析： 20世纪90年代，总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯的美孚公司，业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌一起，构成当时世界三大经营油、气和石化事业的公司。美孚1995年的投资回报率是12.8％，在14个主要的石油公司中排名第四；从1991年到1995年它的平均年股东回报率是19.1％，在14个主要石油公司中最高，超过了标准普尔500家公司平均年回报率2个多百分点 营销与精炼事业部(M&R)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成焦料、润滑油、石化原料和其他产品。M&R还将美孚产品分销到100多个国家的1.9万个服务站以及其他网点。曾经有一段时间，产品总销量每年增长率超过5％，美孚NAM&R是美国第五大炼油商，有5家现代化炼油厂。7700多个挂着美孚标牌的服务站每天卖掉2300万加仑的汽油，这相当于全美市场份额的7％(在美国排第四位)。美孚的零售网高度集中，在18个州中占有12％的份额，所销售的汽油占其总销量的近95％， NAM&R的组织结构一直都是按照职能编制的。供应部门将原油运抵各炼油厂；制造部门负责经营炼油厂，将原油加工成为汽油、煤油、燃油、柴油、喷气发动机燃料、润滑油以及其他石化原料；供销部门将石油产品通过管道、驳船和卡车运抵遍布全国的地区集散站；集散站主管们负责收运、存储和管理石油产品的巨大存货，并将产品分销到零售商和分销商手中；营销部门决定应如何将美孚产品包装、分发并通过批发商和零售商销售给最终客户。 在20世纪90年代早期，NAM&R的形式急转直下——汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，资金投入严重不足。1992年，NAM&R的处境已十分艰难。当时，精炼和营销业务开始出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排名最末；非但投资回报效益不佳，甚至连设备的维护和改良都必须依赖母公司注资50亿美元。当时的CEO鲍伯·马库尔回忆到：“1990年我们一分钱也没有赚到，事实上还亏了5亿美元。费用翻了一番，资本也翻了一番。销售利润增长平缓，销量也在下降。即使不是MBA，也能一眼看出我们的困境。马库尔意识到须建立一套新的衡量体系。长期以来，NAM&R一直依靠的是一些局部性的职能性量度指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。马库尔对这些量度指标很不满意：“我们仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来。职能性量度指标难以反映我们所追求的东西。我不想要那些只是在强化我们过去的控制性思维习惯的量度指标。我希望使之成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和执行我们的战略。我们需要更好的量度指标，以使我们的计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情，刘易斯建议导入平衡计分卡。NAM&R高层批准了平衡计分卡(BSC)项目。并聘请咨询公司，该公司是由平衡计分卡创始人之一戴维·诺顿创建美孚成立了高层推动委员会，为项目提供长远规划和指导。委员会由总裁、职能部门副总裁、审计长以及下游业务财务分析经理组成，由咨询人员协助，同领导班子每个成员进行会谈，了解他们对于新战略的看法。迫使在研讨上将战略具体化为4个方面的目标，理清对新战略的认识并达成共识项目小组开发试验性的NAM&R平衡计分卡。吸收更多管理人员并分成8个小组，包括财务小组，客户小组，制造小组，供应小组，环境、健康和安全小组，人力资源小组，信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和量度指标。 战略转变为执行语言： 企图以“产品领先”战略来建立差异化竞争优势，用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。竞争者也采取类似的做法，美孚无法真正做到区隔与领先。石油市场的决定性竞争因素是价格和销售地点等方面。该产业的特征——资本密集、原材料成本昂贵、标准化大宗商品——美孚和其竞争对手都倾全力于降低成本和提高生产力。 财务层面的最高目标：财务层面的最高战略目标是，在3年内将投资资本回报率(ROIC)由7％提高到12％。 降低成本：成为产业中的成本领导者。其衡量指标是营业费用与产业平均值的比较，指标：美圆/加仑 提高资产利用：使公司不因销售收入成长而增加固定资产的支出。指标：现金的流入减去资本的支出， 销售量成长：对一般性的石油类产品而言，销售量的成长率必须高于产业的平均成长率；对高价位的产品而言，其销售量占所有产品的销售量的比率须逐年提高 非油类产品销售收入增加：以销售非油类的产品或服务来扩大销售收入基础，增设与汽车相关的服务和产品 困难的客户战略决策： 1、陷入提供完整而多样化产品给所有客户陷阱； 2、客户调查报告：价格敏感型客户群20％，无忠诚度居家族21％，其他三类客户群都有高于购买标准化商品的期望和需求阱 3、美孚面临一个关键性的战略抉择。价格竞争？提供优越的购买体验？发展五种不同型态和特色的销售渠道？ 4、美孚决定成为优越购买经验的提供者，在客户层面的衡量上，美孚选择了在这三种族群的市场占有率作为其战略目标的指标 5、除了战略衡量指标外，美孚须进一步界定和确认其客户价值主张（优越的客户购买体验因素），即用来吸引、保留并维护客户关系的价值内涵 客户层面：美孚指标并非一般性、非差异化的客户满意度或忠诚度，而是由其战略出发，针对其特定目标客户和客户战略而选择。 1．让客户有愉快的消费经历 指标：特定客户群的占有率，神秘客访查测评 委托一家特别的外部机构，定期执行所谓“神秘客访查”，并根据23项特定的标准来测评每一次的购买经验，神秘客访查测评等级的提高，可以预期美孚在目标客户群的市场占有率有所增加 美孚有了一套单纯的客户层面目标和衡量的指标：三项成果的指标(三大目标客户群的市场占有率)，以及客户价值主张的总测评等级(神秘客访查结果)，后者是前者的驱动因素 2．双赢的经销关系 指标：经销商满意度，经销商获利成长 美孚与经销商共享利益来源：1、较高价位产品的销售增加销售收入；2、目标客户群市场占有率提高；3、非油类的产品和服务为经销商另辟财源 美孚将“发展与经销商之间双赢的关系”列为其客户层面的战略目标，并以“与经销商共享的销售收入利润”作为这一目标的指标 与客户层面衔接的内部流程： 　　美孚绝大部分产品是标准化商品，生产所产生的高成本或低效率的费用，不能转嫁到商品的价格上。美孚的新战略所创造的差异化竞争优势，不在于生产作业上，须在其内部流程上维持作业优势 环境、健康与安全（EHS)目标，以安全及环保事故作为衡量的指标。有助于财务层面的成本降低和生产力提升。安全事故衡量是领先指标，EHS目标的达成对“优良企业公民”形象及照顾员工福利有正面助益 学习与成长层面： 找出这些战略目标最恰当的指标，可能是四个层面中最困难的。必须衡量其战略绩效指标的可用度以及组织内拥有战略核心职能的程度与比例。当然，衡量的机制须先建立。 核心能力和技能。包括鼓励并协助员工；界定并发展能促使组织愿景实现所必需的核心能力与技能，以及每一项能力不同程度内涵的差异；提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通愿景阐述、业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能 战略信息的使用。界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的战略信息 全员参与及贡献。使组织的成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体员工能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候 实施： １． 组织变革 （1）根据地域性区分了18个自然业务单位 （2）将支持单位改组为14个共享服务单位，包括信息服务、财务、策划分析、人力资源、环境及安全等。共享服务单位根据其与业务单位之间的服务协约，在事前订立的服务价格及内容规范下提供支援服务 ２． 思维转变 （1）组织改造为管理阶层带来了两项新的挑战。第一，必须让32个组织单位都集中致力于一致的企业高层战略；第二，新的业务单位和共享服务单位主管的技能必须加以培养及提升 （2）主管长久以来在旧有的大型功能性组织里执行专业经理的角色，而如今要求他们成为创造利润的新业务单位的创业家型领导者，有的甚至负责经营10亿美元资产的事业。问题是如何帮助他们跳脱过去功能性专业的窠臼，以新的战略思维来扮演新事业的总经理角色 ３． 平衡计分卡提供战略执行的共同模板 　　财务上的利润；以卓越的客户购买体验赢得目标客户群的高度认可；与经销商和零售商发展双赢的业务关系；改善关键性的内部流程；减少环境、安全、威胁健康等意外事故；提高员工士气 　　协助新单位主管培养战略认知和技能，并得以整合这些单位间平行与上行的战略关系，作为组织执行战略的共同模板，提供让所有单位遵循的共同目标 ４． 授权管理体制和开发二级单位计分卡 　　将共同目标展开到每一组织单位的平衡计分卡中，各业务单位可根据其目标市场的特定状况，个别发展更详尽的业务执行战略及计划，但是这些必须与整体的战略主题、重点及计分卡内容相一致，在整体战略的引导下，各业务单位的计分卡根据当地的——竞争者、市场商机、关键流程——制定 　　经销商在‘美孚’的品牌形象下运作，根据对加油站及附设便利商店的特定设计和要求，维持跨区域的一致性。此外，都以‘快速’和‘友善的服务’来赢得目标客户群的满意度 　　业务单位计分卡通常是NAM&R计分卡的反映，只是在内部栏目中量度指标略少一点。因为业务单位着重于某一特定的职能，如区域性营销、销售、促销以及分销等，因此全套的内部指标并不是和每一个业务单位都相关 ５． 宣传和反馈 每月简报的专门用来报道平衡计分卡的信息。在前几期，重点讨论了计分卡的一个栏目，介绍了这个栏目的重要性，解释了选择特定目标的理由，并且讨论了将被用于激励和监督的量度指标。此后，简报的内容从教育转移到了反馈，每一期都报道一个栏目最近的测量结果。不仅有部门或个人如何对上级的绩效做出贡献的故事，还补充了原始数据和趋势，并利用插图来告诉员工，个人和团队是如何通过本职工作来帮助实施组织战略的 ６． 转变职能部门职能 服务单位不再是职能部门，它们向业务单位出售服务，须就价格以及所提供服务的水准同业务单位达成一致。NAM&R成立了由来自业务单位的3—5个代表组成的买方委员会。用这种方式，各个服务公司所提供的服务就和业务单位以及NAM&R的使命和战略联系起来了。最后，每个服务公司及其买方委员会就其所提供服务的优先次序和价格达成一致。 服务公司开始开发自己的平衡计分卡。与买方委员会的服务协议以及我们的平衡计分卡促使我们的组织变得更加关注客户。人们认识到必须去销售服务，而且须与NAM&R的整体发展相一致。” 服务公司的关键人员还必须就NAM&R平衡计分卡所要求的指标去收集数据和提交报告。服务公司为每个量度指标都指派了一位“测评员” ７． 立足对战略执行人的宣传 财务层面(资产报酬率)； 客户层面(赢得客户满意，与经销商的双赢关系)；内部流程层面(低成本，安全与可靠性，准时与规格符合，做所在社区的好邻居)；学习与成长层面(激励与核心能力培养) 领导小组成员遍访社区每一个据点，分发宣传手册，简述新战略行动方案，以及贯穿在计分卡四大层面里的八项新战略主题，宣传手册以简要有力的方式呈现和解释如何衡量各项战略主题的实际进展，强化信息的传达。 领导小组成员与第一线员工进行面对面的沟通，阐述新的战略方向，并回答员工有关各战略主题及衡量指标的问题 ８．两个实际案例 企业必须从组织基层培养对战略执行有突破性贡献的想法和做法。 （1）货车司机案例：有效的战略沟通和解说，就可以激发出非预期而创新的战略执行实况 （2）“快易通”设计案例：美孚修订计分卡，将“快易通”在目标客户群和经销商的渗透率定为目标之一 ９．激励性工资制度建设 以总公司两个财务绩效指标的竞争性排名为基础的部分；以NAM&R平衡计分卡量度指标为基础的分公司部分；以业务单位或服务公司平衡计分卡量度指标中的关键绩效指标为基础的业务单位部分。 个人绩效计划：以7个主要竞争对手的相对绩效为基础。相对绩效主要用两项财务指标来反映：利用资本回报率(ROCE)和每股收入(EPS)增长。该薪资计划规定，如果公司在ROCE和EPS的增长上排市场第一的话，将支付10％的奖金。 单位绩效计划：业务单位员工的奖金中，30％以NAM&R的绩效为基础，70％以业务单位的绩效为基础，服务公司员工的奖金是30％以NAM&R的绩效为基础，20％与其他业务单位挂钩，50％与服务公司的平衡计分卡挂钩。服务公司的联合量度指标代表了它们在业务单位和NAM&R中能够影响的目标和结果。 基础工资：参照点降到了竞争性市场工资的90％ 年度奖金：根据三个方面的平均绩效获得：如果所在部门超额完成了上述指标，员工会得到20％的奖励。低于平均水平的绩效拿低于平均水平的奖励(91％)，平均绩效拿平均奖励(98％—104％)，高于平均绩效拿高于平均水平的奖励(120％)。 １０． 激励性人力资源制度建设 l 个人的年度工作目标设定，与企业的计分卡及单位的计分卡密切关联 l 发展训练发展系统，协助员工达成个人与组织的目标 １１． 个人绩效奖金 公司奖金制度是基于企业整体、事业处、各事业单位的绩效，而未明确与个人绩效的关联，但在有限的程度内，也给予事业单位经理某种权限，以奖励个别员工的优异绩效表现。事业单位经理有一笔特别的款项作为此用途，以奖励个人的绩效表现中未被上述奖金指标所涵盖的。 １２． 对奖金制度的评估 有平衡计分卡的指标作为奖金的根据，建立适当的绩效测评体系，奖金制度才有成功的可能 根据财务绩效表现而订立的奖金制度，远不如根据平衡计分卡多重层面的平衡指标来得有效。平衡计分卡能将奖励与绩效恰当地连结，以反映真正能受到经理人直接控制以及能创造未来经济价值的变动因素。 具体做法 美国麦克森公司的6000名职员在每年年初都需要根据自己的工作内容，制定6-10个工作目标。主管与职员讨论这些目标后，共同选择3-4个最重要的年度目标。 　　此后，主管将在全年评估追踪职员在这些目标上的表现，并且提供必要的协助。在6-7个月时（年中）会有一次简要的讨论，以督促和检查目标的具体进展状况。年末，主管将以目标完成情况作为职员绩效评估的基础和内容。 主管与职员构成平等的、协作的绩效伙伴关系，并且形成良好的绩效构成渠道。这是麦克森公司实施绩效伙伴和绩效合约计划的关键成功因素。 实施效果： 美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。 以上内容版权归行隆咨询首席咨询师宋劝其老师所有，未经允许严禁转载，投诉电话：021-61213657