广种薄收

兆飚公司的领导要求降低成本，采购部经过分析，找出一些产品与供应商逐个约谈，要求他们降价，但基本没有一家供应商愿意降价，都给出了各种理由就是不降价，无奈之下，兆飚公司决定对这些产品进行招标以降低价格，进行了一段时间后效果还不错，但随着时间的推移，产品质量不断下滑，价格反而倒慢慢往上走，对于兆飚公司内部来说，工作量加大了许多，每次招标的程序非常复杂，投入的人力很多，找到的供应商不熟悉，后续订单、交付都给计划和物流、仓库带来麻烦，双方沟通有误区，造成货单不符合和时间的拖延，及发错货的问题，而招标流程时间长，常常耽误了交期。兆飚公司推行的障碍越来越大。

有位采购员决定到供应商那里去考察一下，看看问题都出在哪里，为什么价格会越来越高，质量会越来越差。采购员先到了一家过去比较熟悉的供应商，那里的销售倒也袒露真言：现在生意不好做呀，自从经济危机以来个个客户都要求降价，不是你们一家，不降就换，或者招标，像我们这样的公司一抓一大把遍地都是，竞争相当惨烈，不像过去还有些长期客户，搞的我们精疲力尽。其实这种方法成本比过去要高的多，看起来需求比过去旺盛，每天都能接到许多询价单，但真正到手的微乎其微，所有的招标都像是鸡肋：做吧，下的功夫大，还不一定能拿到订单，不做吧，基本都是这种订单，不做没得做。我们现在将公司最强的力量都放在做应标上，计划、技术、工程、质量、财务、采购都扑到客户的招标上，拿到手的基本上都是马上要的订单，计划根本没有意义，立刻采购，立刻生产，刻不容缓。订单的起伏也是特别大，根本不知道那个标能中，那个标不能中，有时候一下子中了几个标，生产能力还满足不了，没活干着急，有活干也着急，质量、交期管理都在疲于应付。公司的招标力量不断增强，也慢慢地总结出一些经验：如果招标的产品供应商比较少，那么私底下一定要和其他几家做好沟通，不能自相残杀；但如果招标的产品供应商比较多，沟通没有意义，但中标的不一定是最好的或是最便宜的，参加招标的厂商越多，中标越成为一件小概率事件，中标者往往自己都是莫名其妙为什么能中上，对于这样的竞争者特别多的的案子，方法是广种薄收，多去投，投中就算中彩票，投不中也不奢望，再往前发展一步，因为招标的力量比较强，不管是不是自己的专长都去投，万一投中了，自己能做自己做，做不了给别人做，还能赚些利润，这样做对公司的招标能力也是一种提升，能够中标主要靠文件做的漂亮，符合客户的口味，多实践就能找出各个客户的嗜好。公司做了一下分析，认为虽然经济形式有好转，但客户还多是热衷于招标，这种局面一时半会儿没有改善的迹象。采购员说，这也不能全归咎于我们采购方，如果当年你们同意降价了，也就不会出现今天的局面。对方倒也坦率：即使我们同意降价，客户的要求会不断升级了，最终还会把我们逼到无路可走的境地。

采购员又去了其它几家供应商，也都发现供应商的战略也随着客户的战略在转移，名为“以客户为中心”，加强了招标的应对工作，还有一些供应商专门聘请咨询公司帮助做标书。这些供应商从以生产为中心变成了以招标为中心，忽视的质量、技术的投入。

了解到这些情况，采购员回到公司，感到有些无奈，向领导作了一个书面汇报，按照公司的惯例，交给领导的报告最后一部分是对策和解决方案... ...

讨论：

1. 帮助这位采购员完成报告中的最后一部分：对策和解决方案。

2. 如何对保持长期关系的供应商进行成本降低？

3. 在高度竞争的市场上，如何促使供应商进行质量提升，并保障供应及时？

4. 招标中如何防止供应商的勾结及串标？

5. 在大量供应商的情况下，如何才能得到最佳的结果？

点评：

采购及供应链管理部门正面临越来越大的压力，降低成本，提供达到自己组织成本降低的底线，一般来说，降低成本有两种不同类型:“硬”性成本降低和”软性“成本规避”。

成本降低

 - 与去年同期相比基于恒定量购买产品/服务的节约；

 - 以直接追溯到损益的行动；

 - 直接减少支出或可以直接减少支出的过程/技术/政策的改变；

 - 程序的改进，产生实际的可衡量的成本或资产的减少；

 - 评估现有产品或服务的合同协议，或程序，以确定潜在的可以降低成本的变化； 

 - 与前12个月采购项目相比的净减少价格支付，或使用了成本较低的替代品 (如: [旧价格-新价格]×采购数量)。 

成本规避

    成本规避是一个比较难定义的类别，其常见的定义有:

 - 成本规避是这样一种成本降低，对于基于历史结果没有降低成本的产品/服务，它尽量减少或避免了可能的价格上涨而对公司底线的影响；

 - 当增加产量/产能而没有增加资源的开支，一般而言，成本规避节省的费用，都用在了处理日益增加的数量/产出；

 - 成本规避包括不立即降低成本或资产的流程改进，但所提供的好处是通过改善流程效率，员工生产力，改善客户满意度，增强竞争力等.随着时间的推移，成本规避往往成为成本节省。

 采购需要对企业所采购的物品进行分类，对不同供应商，不同市场竞争状况，物料的可获得性，物料对企业的重要性等要素进行分析，找出成本降低的方式。

“如何对保持长期关系的供应商进行成本降低”及“在高度竞争的市场上，如何促使供应商进行质量提升，并保障供应及时”是两大难题，一般地，竞争可以产生成本的降低，而竞争也会带来供应商追求短期利益。实际上，竞争的方法，采购方也是追求的短期利益最大化。要在这两者之间做好平衡，是采购的战略规划，也是针对不同供应商的管理技巧。对于长期供货的供应商，采购应该与供应商一起制定长期战略，建立共享的愿景，制定共同的目标，包括成本降低的目标，并形成行动计划，再对照目标定期审核，利用PDCA的方法，持续改进。再有要让供应商有危机意识，培养一些潜在的竞争对手，对现有供应商造成压力，促使其不断降低成本。

而对于高度竞争的产品，一则每次招标并不一定是最佳方案，供应商自己也非常清楚其地位并不稳固，随时有可能被替换。对供应商的绩效评估，并根据交付的质量、成本、及时性等绩效水平决定后续的合作。总之，应该多管齐下。

参加竞争的投标人越多，每个参加者中标的机率将越小，白白损失投标费用的风险也越大；对于招投标双方都存在不定性，应该先过滤掉一些水平差，或者与企业要求差距远一些的候选者，以提高招标的效率。但这仅仅是邀请招标的方法。