做生意就是与各种麻烦打交道的过程，外部经营要与客户打交道，内部管理要与员工打交道，都是麻烦。相对来说，客户还简单一些，无非就是利益最大化，而内部员工则要复杂的多，情感、抱怨、牢骚、利益、伪装、平衡、对立、作案、报复等等。

员工的表现，老板不满意，那怎么办？加强管理啊，改造啊，各种管理套路轮番上阵（考核、监督、企业文化、团建等），甚至连股份都给了，到最后也没解决根本问题。其实，别折腾了，别在搞什么老员工改造了，放弃这个幻想，还是干脆换血吧。

为什么？主要是改造老员工的成本太高了，无论是时间成本还是费用成本都是如此。并且还不一定能改造成功，不如把这些资源投入在新员工身上。具体的内在原因，可参考这几点：

一、员工是怎么废掉的？

当前老员工糟糕的工作状态，责任并不全在员工自己身上，更多是被老板管废了。人家刚来的时候，不也挺好嘛，也想积极上进，认真工作。之所以后来热情被浇灭，越来越堕落，对老板有怨气，甚至对老板产生敌对情绪，一半以上的原因，是来自老板糟糕的人事管理水平。

员工状态差，根子在老板身上，所以，对员工的各种改造都没用，没改变病根。当然了，中国人又擅长不认错，压根没有在自身找原因的习惯，有问题都是别人的问题，老板们要么不肯自我检讨，要么没有勇气拿自己开刀。

二、规矩要在入职的时候建立。

虽说中国人对规章制度这些东西的抗拒心理比较强，但是在新员工刚入职的阶段，还是可以导入进去的。也就是说，规章制度也好，规矩也好，做事的标准也好，在新员工刚来的时候，还是能接受的，若是错过这个阶段，待员工已经滋生了自由散漫或是对公司的对立情绪之后，或是已经变懒了，再导入就很难了。还有些事情，刚开始就执行，员工觉得没什么，后期再搞就不行了。例如业务人员的手机号和微信号，入职时就讲清楚，必须使用公司户头的手机号和微信号，员工也能接受，若是业务人员工作一两年之后，再要求员工更换为公司的手机号，这难度就大多了。

三、互相污染。

在公司里，老板是最积极的，用句时髦的话来说就是充满正能量的。老板也非常想用自己的正能量来促动员工，或是在外部导入一些正面的东西，诸如企业文化，团队精神等等。虽然理论上会促进员工的正面思维，但老板们往往忽略了另外一股更为强大的力量，就是老员工的污染能力，各种消极情绪、牢骚、悲观、各种人家厉害我们不行等等，老板所导入的那点正能量，很快就被淡化和抵消了。即便有员工刚有点改变，很快就会被其他员工再拉回去。

四、人文因素导致的改造难度和成本。

国人身上有些负面的人文因素，诸如要面子、不认错、不服人，坚持认为自己不是一般人，抗拒各种规章制度，喜欢各种人比人（而且还是往上比），这也是导致对员工的改造难度很大的原因之一。当改造成本高到一定程度的时候，从商业角度来说，也就没有必要了。

五、用系统化来淡化员工的不可替代性。

员工之所以敢对抗管理，是因为自我膨胀，之所以会自我膨胀，是自己在公司具备一定的不可取代性。诸如客户关系建立在个人身上，丰富的操作经验，熟悉行业和市场，项目进度情况也掌握在自己手里，公司里也没有能替代自己的人。

什么是系统化，就是公司来主导运营，相关的资源都集中掌控在公司手里，简单点来说，就是这几点：

1.所有客户的档案资料和客情关系，由公司总部来掌握和主导。

2.规划清晰，进度状态透明化。

3.技术方法清晰量化，内容固化，也就每件工作具体怎么做，有清晰的执行说明书，而不是分散的储存在员工的脑子里。

4.公司内部和外部都有人才储备机制，主要岗位设置AB岗，定期进行轮岗，内部员工能随时换岗位，外部新员工进入后，能短期内迅速上手。

5.所有通讯工具和数据平台必须是公司的，员工离职之后，不影响相关工作的运营。

现在的问题是，已经陷入一个恶性循环，公司并没有系统化，更多是依靠员工个人的能力来推进工作。员工在执行工作的过程中，要么不会做，工作效率低，要么会做，在执行过程中，必然会形成个人的经验技术积累，以及客户资源及客情关系的积累，作为员工，理所当然认为这些都是属于自己个人的。因为公司没有系统，很多东西并没有掌握在老板手里。

越是没有系统化，越是不敢对当前员工提出过高要求，对表现糟糕的员工也不敢开除，员工也就越加膨胀，更加不服从指挥，就一直处于恶性循环状态。

总而言之，三点建议：

1.对于当前员工，就别指望搞什么改造了，都已经懒到骨头里了，改造什么的都是白费力气。当务之急，是把老员工所掌握的东西都给掏出来，例如客户信息，经验技术，项目进度情况。

2.以方便员工请假的名义，先推进内部AB岗机制，实现部分岗位的内部替代，再推进内部轮岗机制。轮岗，就是换血的前奏，通过轮岗，在可控的范畴内观察员工个人因素对工作的影响究竟有多大。

3.建立完善新规矩新标准新流程，但对老员工就别用了。分设新部门，专门安置新进员工，新体系对新员工，待新员工初步定型上手之后，再对顽固不化的老员工进行换血。