【课时】2天*6小时/天

课程大纲

分享与分析

v  我们认为员工和企业之间是什么关系

v  我们公司的战略是什么

v  我们是怎么确定岗位以及岗位编制的

v  我们是如何设计招聘的

v  我们根据什么配置员工的岗位

v  我们依据什么判别员工是不是符合岗位要求

v  我们做绩效管理的目的是什么

v  我们依据什么考核员工？为什么

v  我们的薪酬思想是什么

v  我们理解的人才开发是什么

v  我们培养员工的手段有哪些

v  什么是人性化管理

v  哪些因素会影响一个团队和谐、团结

第一讲 新时代  新理念  新管理

1认清新时代

v  了解时代的变化

u  价值观

u  行业趋势

u  国家政策

u  城市发展

u  人口的智慧红利

u  科技与人的关系

u  中国制造2025

u  健康中国2030

u  人本社会

v  理解员工的变化

u  互联网、新媒体、分享经济对员工生活、工作、思想的影响

u  对人生追求

u  对自己未来的规划

u  求职心态

u  工作心态

u  对领导态度

u  对薪酬的要求

u  对跳槽的态度

2新的用人理念——人力资本管理

v  人力资本的概念

v

人力资本管理与人力资源管理的区别

3 新管理

v  战略管理的BLM业务领先模型

u  什么是BLM业务领先模型

u  BLM的八个黄金准则

v  正式组织

u  组织架构与管理体系设计

u  工作方式、环境与工作关系设计

v  新的组织设计、工作关系案例

u  小米的粉丝员工

u  京东的“京东众包

u  阿里巴巴的“中台战略””

u  华为的“眼镜蛇组织

u  网龙公司的“抢任务、赢积分、换礼品

u  百度云：“智慧分身”的盈利

v  人才

v  组织氛围与文化

v  执行系统点检图

v  战略意图与业务设计一致性点检图

第二讲 战略人力资源管理与人力资源规划

1 人力资源管理必须符合战略要求

v  什么是战略

v  战略对人力资源管理的决定作用案例解析

2如何设计岗位：人力资源规划与工作分析

v  人力资源规划的内容

v  人力资源规划的基础准备：工作分析

u  组织结构设计

u  工作设计、用工设计与岗位设计

u  岗位分析与评价

u  工作分析的“六定”：定责、定岗、定编、定员、定额、定薪

u  岗位素养模型由谁确定

u  岗位素养模型的结构化要素

u  任职能力要素

u  关键任职能力的标定

u  分组演练：岗位素养模型要素的清单

v  人才测评

u  人才测评的原则

u  人才测评的组织方法

u  人才测评的工具

l  罗克奇价值观调查表（演练）

l  职业价值观类型（演练）

l  PDP天赋人格

l  心理测验的MBTI量表

l  “大五”人格问卷（演练）

l  行为观测法

l  行为锚定法

l  行为表演法

l  实操演练法

l  文件筐

l  管理游戏

l  无领导小组讨论（演练）

l  公文写作

l  公众演讲（演练）

l  案例评点法 （演练）

l  人际影响力测评

l  专业影响力测评（演练）

l  贝尔宾团队角色认知测评

第三讲 员工招聘与配置

v  如何招聘到组织需要的人

u  如何确定应聘条件

u  行为事件访谈法的操作要领

u  行为事件访谈法的话术案例

u  行为事件访谈法演练

v  如何配置与管理一个高效团队

u  配置概念

u  配置分类

u  配置内容

u  配置原则

u  团队运作机制的设计方法

u  团队制度的设计方法

u  工作流程的设计方法

u  工作流程优化的方法、工具

u  制度问题案例与解析演练

u  流程问题案例与解析案例

u  强化组织承诺的方法

u  滋生政治行为的组织七特征

u  调整领导方式的五种情况

u  自测：管理风格调查表

u  测试：管理容忍度量表

u  压力管理：组织管理改善的九个要点

v  领导者个人对员工影响与塑造的方法

u  安慰剂效应（自我心理暗示）

u  自设底线

u  计划谬误及其蝴蝶效应（乐观、夸大自己的效率）

u  信任/信用是资本/成本

u  过度辩证假说（外在奖励减少热情）

u  轭狗电击效应（了解缘由）

u  激励针对行为

u  空间改变交际度、亲密度

u  因果地图

u  替代经验辅之以实际经验

u  关注关键行为

u  厌恶疗法

u  群体行为/乐队花车效应

u  突破“可接受”的“发展受阻”

u  社会认同、同侪激励

u  破窗理论

u  用数据改变表征直觉推理

u  幼鹅效应（认可、跟随初识）

u  羊群效应（跟随领袖/保持以往行为）

u  锚定效应（以过往、标杆评价现在、未来）

u  免费效应（免费是最贵的）

u  可变比率强化程式（对未知保持时刻警惕、持续行为）

u  高估已有

u  行为、后果可视化

u  预期决定评价

u  让正确行动更易执行

l  关注过程

l  多看效应

l  范畴效应

l  鸟笼效应

l  环境效应

l  霍桑效应

l  空白效应

l  库里肖夫效应

l  替代效应

l  心理摆效应

第四讲  员工培训、培养与开发

v  培训思想

v  设计与运作“针对问题解决”的培训

v  战略支持型培训

v  职业规划支持型培训

v  员工在职培养与开发工具

u  常用员工培养方法

l  职务轮换

l  设立副职

l  临时提升

l  非正式组织角色

l  临时委员会任务委派

l  工作非制度性扩大化

l  工作非制度性丰富化

l  学习与研讨

l  职业规划辅导

u  在职管理人员管理技能开发方法

第五讲、强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的薪酬与激励

v  薪酬的结构

u  外在薪酬

u  内在薪酬

u  讨论

l  最能够持续使用的薪酬结构因素是什么？

l  您作为管理者，没有工资激励的手段，还有什么手段可以激励员工？

l  奖罚如何能让员工引起重视，以至于可以改变行为？

v  薪酬系统设计的基本原则

v  薪酬制度常见问题

v  薪酬结构策略

v  薪酬水平的确定

v  3P工资体系

u  3P工资体系的构成

u  3P体系各部分的作用

v  结构化薪酬体系的要素清单

v  激励方式设计与实施

u  激励内容的选择

u  激励媒介的选择

v  内在薪酬、绩效考评结果与员工激励艺术的应用

v  从激励的ERG理论看薪酬设计

第六讲 强调“适岗”、引导“胜任”、鼓励“实现与发展“的绩效管理模式

v  绩效体系的构成

u  绩效思想

l  绩效能够达到什么目的

l  绩效为什么要考核素养

l  绩效为什么要考核行为与过程

l  绩效为什么要考核结果

l  绩效考评结果能应用在哪些方面

u  绩效管理流程与制度

u  绩效考核与结果应用

v  绩效考核方式的选择

u  为什么一定要选择客观化考核方式

u  为什么要量化考核

u  如何量化考核

u  绩效指标的设计原则

l  绩效指标设计的SMART原则

l  绩效指标设计的另一种原则（清华大学卢纪华教授对SMART原则的完善）

u  绩效指标体系的设计方法

u  绩效指标设计组织方法

l  要素图示法（演练）

l  问卷调查法（演练）

l  个案研究法

l  面谈法

l  经验总结法

l  头脑风暴法

u  绩效指标的类型

l  KPI（关键绩效指标）

l  PRI（组织职能指标）

l  PCI（岗位胜任力指标）

l  WAI（工作态度指标）

l  NNI（否决指标）

l  MBO（目标管理法）

l  OKR（目标与关键结果）

l  KRA（关键任务领域）

第七讲 员工关系与劳动用工

v  劳动用工

u  用工思想

u  用工策略的类型

u  用工策略对企业其它工作的影响

v  员工关系

u  员工人生目标与员工发展

u  员工职业规划与员工发展

l  职业锚

l  职业规划的结构与重点

v  如何帮助员工实现“在岗立业”、“在职创业”

v  如何帮助员工提高职业安全感与成就感